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更多“企业按客户订单组织产品生产的情况下，应当采用品种法计算产品成…”相关的问题
A.拉式供应链上的企业通常按订单生产，客户需求激发最终产品供给;
B.生产是由需求驱动，生产是根据实际客户需求信息传递给制造机构;
C.供应链集成度高，可以根据客户需求实现定制化服务;
D.与推式相比，减轻了牛鞭效应，缩短了提前期，降低了库存量，形成了规模经济。
BZ公司的采购问题
BZ公司是一家以机械制造为主要经营范围的制造型外资企业。其主要产品为精密温控仪器，广泛应用于各种温控系统中，如中央空调、保鲜等领域。该企业引进国外的先进生产技术，产品技术含量高，在同行业中有很高的知名度。
BZ公司如同大多数外资企业一样在华经历了3个发展阶段。第一阶段首先是在中国成立办事处，进行市场推广，搞宣传，扩大市场知名度，通过代理的方式将自己的产品原装进口到中国。第二阶段是在中国投资设厂，企业的生产以装配为主，大部分零部件通过母公司从海外采购。最后一个阶段就是外资企业进入供应商国产化阶段。
BZ公司进入发展第二阶段时，业务呈现一片欣欣向荣的景象，销售记录不断刷新。在公司产品中，有一款温控仪器，型号为X-280。该产品上市期由于设计先进，性能卓越，加之市场上同类产品很少，市场需求不断增加。X-280温控器的精密热敏部件WX-280需要从欧洲原装进口，以保证整体温控产品系统对温控对象的温度精确的感知。
某日，销售部在没有和其他部门沟通的情况下接了一个大单，并向客户确认了该订单。该订单需要100台X-280温控器，但交货时间紧，要求交货期为2周。当订单处理人员把该订单录入系统之后才发现库中的WX-280仅有30台，并且这部分库存已经安排订单，只是离客户要求的交货期还有1～2个月。采购与供应部当即向海外供应商紧急定购100套-WX-280。但是供应部很快接到海外供应商的订单确认，明确说明该单货物最早于4周后发货，无法满足BZ公司的交货时间要求。
WX-280是海外供应商为BZ公司特制的，也就是说它只有一个供应商。海运空运也都赶不上交货期。经过公司开会研究，为了履行对客户的承诺，公司决定采取以下办法来解决这个难题：
(1)销售部与客户充分沟通，希望在2周后先交30台X-280温控仪器，随后的2周内，交齐剩余货物。
(2)供应部与海外供应商协调，将交货期提前至2周。用空运的方式运出100套WX-280。提前做好所有的进口手续及通关、内陆运输各环节的准备工作。
(3)生产部先将库存的30套WX-280用于生产，待空运原材料到厂之后，组织加班，1周内完成生产。(4)物流部门安排30套X-280的运输，确保及时到达客户处。
最后货物终于准时到达客户处。公司对X-280加急时间事后总结如下：
(1)销售部在跟客户签订合同时，应先向公司内部人员询问库存状况，再根据客户的具体要求签订合同，避免加急采购。
(2)对于采购前置期较长的零部件，根据以往的销售情况，酌情加大库存量。
案例分析要求：
结合案例分析外资企业进入中国市场的三个阶段以及采购部门在这三个阶段中工作的侧重点。
A.准确预测客户的需求
B.保有大量的库存
C.有一条敏捷的供应链，快速响应客户需求的变化
D.与供应链合作伙伴的高效协同
A.MRP的基本思想是，围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产
B.MRP最终导出自制零部件的制造订单下达日期和采购件的采购订单发放日期，并进行需求资源和可用能力之间的进一步平衡
C.物料需求计划(MRP)是ERP的核心，它将主生产计划(MPS)排产的产品分解成各自制零部件的生产计划和采购件的采购计划
D.MRP是根据生产规划大纲对最终产品的需求数量和交货期，推导出构成产品的零部件及材料的需求数量和需求日期
A.以产品品种作为成本核算对象
B.适用于生产按流水线组织、但管理上不要求按步骤计算产品成本的企业
C.适用于多步骤、小批生产产品的企业
D.适用于单步骤、大量生产产品的企业
某企业为了增加某种产品的生产能力，提出甲、乙、丙三种方案。甲方案是从国外引进一条生产线，需投资800万元；乙方案是改造原有生产车间，需投资250万元；丙方案是通过次要零件扩散给其他企业生产，实现横向联合，不需要投资。 根据市场调查与预测，该产品的生产有效期是6年，在6年内销路好的概率是0.7，销路差的概率是0.3.在销路好的情况下，甲方案每年可盈利430万元，乙方案每年盈利210万元，丙方案每年可盈利105万元；在销路差的情况下，甲方案每年将亏损60万元，乙方案每年可盈利35万元，丙方案每年可盈利25万元。 结合材料，运用决策树法，画出决策树并做决策。 （问答题1） 简述管理思想发展的历史。 （问答题2） 举例分析公司应如何招聘员工。 （案例分析题） 某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也由原来的不足200人增加到了2000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让厂长应接不暇。其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二：以前企业招聘人员人数少，所以厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。 【问题】 （1）案例中企业采用的直线型组织结构有何特点及优缺点？ （2）案例中现有的组织结构是否需要改革？结合案例分析组织设计的原则是什么？ （3）案例中企业应采用何种组织结构？为什么？
A.企业主要负责人组织制定并实施本单位的生产安全事故应急救援预案
B.企业对重大危险源制定应急救援预案，并告知从业人员和相关人员在紧急情况下应当采取的应急措施
C.县级应急管理部门制定本行政区域内生产安全事故应急救援预案
D.县级人民政府组织各有关部门建立应急救援体系
A.轮胎厂移送非独立核算门市部待销售的汽车轮胎
B.化妆品厂作为样品赠送给客户的香水
C.白酒生产企业向百货公司销售的试制药酒
D.用于产品质量检验耗费的高尔夫球杆
