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更多“绩效管理能建立管理者和员工的合作伙伴关系，绩效考核经常使管理…”相关的问题
HD与其供应商的合作伙伴关系
位于俄亥俄州的HD美国公司，强调与供应商之间的长期战略合作伙伴关系。HD公司是一家经营汽车生产、制造、销售的跨国公司，总部设在日本。HD公司总成本的大约80%都是用在向供应商的采购上，这在全球范围是最高的。因为它选择离制造厂很近的供应源，所以与供应商能建立更加紧密的合作关系，能更好地保证JIT供货。制造厂库存的平均周转周期不到3小时。
1982年，27个美国供应商为HD美国公司提供价值1400万美元的零部件，几年后，有175个美国的供应商为它提供超过22亿美元的零部件。大多数供应商与它的总装厂距离不超过150英里。在俄亥俄州生产的汽车的零部件本地率达到90%，只有少数的零部件来自日本。强有力的本地化供应商的支持是HD公司成功的原因之一。HD公司与供应商之间是一种长期相互信赖的合作关系。如果供应商达到HD公司的业绩标准就可以成为它的终身供应商。HD公司也在以下几个方面提供支持帮助，使供应商成为世界一流的供应商：
①2名员工协助供应商改善员工管理；
②40名工程师在采购部门协助供应商提高生产率和质量；
③质量控制部门配备120名工程师解决进厂产品和供应商的质量问题；
④在塑造技术、焊接、铸模等领域为供应商提供技术支持；
⑤成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题；
⑥直接与供应商进行上层沟通，确保供应商的高质量；
⑦定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划等；
⑧外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深HD公司与供应商相互之间的了解及沟通。
HD公司与Donnelly公司的合作关系就是一个很好的例子。HD美国公司从去年开始选择Donnelly为它生产全部的车内玻璃，当时Donnelly的核心能力就是生产车内玻璃，随着合作的加深，相互的关系越来越密切(部分的原因是相同的企业文化和价值观)，HD公司建议Donnelly生产车外玻璃(这不是Donnelly的强项)。在HD公司的帮助下，Donnelly建立了一个新厂生产HD的车外玻璃。他们之间的交易额在第一年为500万美元，第二年就达到6000万美元。
在俄亥俄洲生产的汽车是HD公司在美国销量最好、品牌忠诚度最高的汽车。事实上，它在美国生产的汽车已经部分返销日本。HD公司与经销商之间的合作关系无疑是它成功的关键因素之一。
案例分析要求：
结合案例分析供应商的选择原则。
A．建立、实施、保持和评审职业健康安全管理体系
B．定期向最高管理层报告职业健康安全管理体系的绩效
C．推动企业全体员工参加职业健康安全管理活动
D．要求生产经营单位确立和完善组织保障，以便正确、有效地实施与运行职业健康安全管理体系及其要素，包括机构与职责、培训及意识和能力、协商与交流、文件化、文件与资料控制以及记录和记录管理
A.管理者利益和员工个人利益
B.企业利益和员工个人利益
C.部门利益和员工个人利益
D.企业利益和社会利益
A.绩效管理促进管理流程和业务流程的优化
B.绩效管理使员工清楚企业的愿景和目标
C.绩效管理使员工清楚自己在企业中的责任，充分发挥其主观能动性
D.绩效管理可以使员工看到管理者为其设定的较激进目标，激发其工作热情
①虽然整个系统非常科学和实用，但管理者仍然反映不知道如何对部属进行迅速、合理和真实的评估；
②每当考核完毕，被考核人经常以结果不公平为由，直接向人力资源部申诉，要求公平和公正，搞得人力资源总监疲于应付而影响了其他工作；
③一部分员工对绩效评估提出质疑：绩效评估是不是就是繁琐的填表和交表？是不是就是为了找员工的不足与缺陷？
④管理者对评估结果的描述和运用简单，而且缺少变化，让部属感到无所适从或不被重视：
⑤管理者认为考核过程太繁琐，耽误很多时间。
咨询公司和人力资源部对绩效考核工作中出现的问题进行了总结，打算在公司实施大规模的绩效评估培训。计划由人力资源部负责，管理者和员工共同参与来完成。希望从三个方面实施培训。
(1)使管理者和员工认识绩效评估系统本身。对管理者而言，通过评估，可以不必介入到所有的具体事务中；通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省管理者的时间；减少员工之间因职责不明而产生的误解。对员工而言，通过评估，可以得到有关他们工作业绩情况和工作现状的反馈；帮助员工搞清楚他们应该做什么和为什么要这样做；使员工具有进行日常决策的能力。
(2)培养责任感。绩效评估是一项从公司总体战略着眼，本着提高公司整体业绩为目的，从员工个人业绩出发，对员工和整体进行考核的业绩管理制度。培养管理者和员工的责任感是有效实施的必要条件。
(3)掌握绩效评估的技巧和方法。一个完整的绩效评估系统，会涉及许多种评估方法，以及相应的评估技巧。通过培训，使管理者能制订出部属的工作要项和工作目标；了解绩效评估方法、程序和评估标准；如何做绩效评估面谈及相应的技巧；如何制订绩效改进计划；如何实施对部属的辅导。例如，可以设计三级评估体系，即被考核人进行自我考核和由直接领导进行评估的同时，又受到绩效评估委员会的审核和监督，并且整个执行过程是一个被考核人始终与上级领导相互沟通，上下级之间相互交换意见的过程。这保证了评估过程和结果的公平性和公正性。例如，如果直接领导的评估结果欠公平或偏离事实时，绩效评估委员会可通过审核监督来进行调整。
绩效评估是一件复杂和细化的工作，所以许多管理者和员工认为评估过于繁琐，耽误工作时间。而事实上，如果绩效评估系统运行了2～3个周期以后，考评双方会发现通过上下级之间的业绩目标合作，可以实现更有效的工作授权；通过考核中的监督和指导，可实观管理者对部属的工作指导；通过沟通，可以找出工作中的优点、差距，有效确定改进方向和措施。绩效评估使管理工作变得简单和高效。这需要通过外聘HR顾问和内部人员的大量沟通来实现。绩效评估实践对管理者和员工也会产生重大影响。
答题要求：
(1)该系统在实施过程中，人力资源总监遇到了五个问题，你认为A公司的绩效考核
工作主要存在什么问题？
(2)如何改进公司的绩效考核工作？
(3)评价对有关人员的培训在绩效考核工作中的意义。
A.高层管理者
B.中层管理者
C.培训部
D.员工
