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[单选题]
企业在年终根据员工的绩效考核而实施相应的奖惩，从控制角度讲，这属于（）
A.前馈控制
B.现场控制
C.同期控制
D.反馈控制
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①虽然整个系统非常科学和实用，但管理者仍然反映不知道如何对部属进行迅速、合理和真实的评估；
②每当考核完毕，被考核人经常以结果不公平为由，直接向人力资源部申诉，要求公平和公正，搞得人力资源总监疲于应付而影响了其他工作；
③一部分员工对绩效评估提出质疑：绩效评估是不是就是繁琐的填表和交表？是不是就是为了找员工的不足与缺陷？
④管理者对评估结果的描述和运用简单，而且缺少变化，让部属感到无所适从或不被重视：
⑤管理者认为考核过程太繁琐，耽误很多时间。
咨询公司和人力资源部对绩效考核工作中出现的问题进行了总结，打算在公司实施大规模的绩效评估培训。计划由人力资源部负责，管理者和员工共同参与来完成。希望从三个方面实施培训。
(1)使管理者和员工认识绩效评估系统本身。对管理者而言，通过评估，可以不必介入到所有的具体事务中；通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省管理者的时间；减少员工之间因职责不明而产生的误解。对员工而言，通过评估，可以得到有关他们工作业绩情况和工作现状的反馈；帮助员工搞清楚他们应该做什么和为什么要这样做；使员工具有进行日常决策的能力。
(2)培养责任感。绩效评估是一项从公司总体战略着眼，本着提高公司整体业绩为目的，从员工个人业绩出发，对员工和整体进行考核的业绩管理制度。培养管理者和员工的责任感是有效实施的必要条件。
(3)掌握绩效评估的技巧和方法。一个完整的绩效评估系统，会涉及许多种评估方法，以及相应的评估技巧。通过培训，使管理者能制订出部属的工作要项和工作目标；了解绩效评估方法、程序和评估标准；如何做绩效评估面谈及相应的技巧；如何制订绩效改进计划；如何实施对部属的辅导。例如，可以设计三级评估体系，即被考核人进行自我考核和由直接领导进行评估的同时，又受到绩效评估委员会的审核和监督，并且整个执行过程是一个被考核人始终与上级领导相互沟通，上下级之间相互交换意见的过程。这保证了评估过程和结果的公平性和公正性。例如，如果直接领导的评估结果欠公平或偏离事实时，绩效评估委员会可通过审核监督来进行调整。
绩效评估是一件复杂和细化的工作，所以许多管理者和员工认为评估过于繁琐，耽误工作时间。而事实上，如果绩效评估系统运行了2～3个周期以后，考评双方会发现通过上下级之间的业绩目标合作，可以实现更有效的工作授权；通过考核中的监督和指导，可实观管理者对部属的工作指导；通过沟通，可以找出工作中的优点、差距，有效确定改进方向和措施。绩效评估使管理工作变得简单和高效。这需要通过外聘HR顾问和内部人员的大量沟通来实现。绩效评估实践对管理者和员工也会产生重大影响。
答题要求：
(1)该系统在实施过程中，人力资源总监遇到了五个问题，你认为A公司的绩效考核
工作主要存在什么问题？
(2)如何改进公司的绩效考核工作？
(3)评价对有关人员的培训在绩效考核工作中的意义。
主管人员与员工对此都有意见，但公司强制执行。财务部主管老高每年都为此煞费苦心，把谁评为E档都不合适。该部门是职能部门，大家都没有什么错误，工作都完成得很好。去年，小田有急事，请了几天假，有几次迟到了，但是也没耽误工作。老高没办法只好把小田报上去了。为此小田到现在还耿耿于怀，今年不可能再把小田报上去了。那又该把谁报上去呢？
请回答下列问题：
(1)财务部是否适合采用强制分布法进行绩效考评？为什么？
(2)强制分布法有何优点和不足？
在项目BIM实施过程中软件资源配置不包括()
A.根据应用内容及结合企业自身情况合理选择BIM软件
B.根据软件对运行环境的具体需求，对相应电脑配置进行重新匹配
C.根据甲方具体要求以及同项目各参与方进行协同，合理选择软件版本，对不符合要求的版本软件进行相应的升级。
D.根据具体需求自主研发或委托软件开发公司进行相应的实用性软件开发
NB公司设计绩效管理体系的构建
(一)构建思路
NB公司结合企业自身经营实际、企业文化和管理现状，充分吸收平衡计分的核心思想和方法的精髓，该企业绩效薪酬体系的设计思路是：将绩效考核体系分为总经理、副总经理、各部门负责人、科室和班组负责人、一线员工五个层级进行。总经理和副总经理级别的考核指标设计采用KPI方法，后三个层级采用BSC方法：直线部门考核指标的设计遵循“收益”最大化思想，职能部门围绕“费用最小化”设计指标。
NB公司整个考核体系的设计过程是，先绘制战略地图，从不同的维度对企业的战略进行分解，然后分析出企业的经济利益价值驱动因素和公司关键成功战略要素，据此建立企业的关键绩效考核指标。
NB公司绩效考核指标设计的步骤是：第一步，梳理企业战略，确定阶段性目标。第二步，绘制战略地图，从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个维度对企业的战略目标进行分解。第三步，提取企业的KPI，对关键成功因素的进一步分解，获得中高层管理者的KPI。第四步，从纵向和横向上将公司层面的BSC和KPI指标分解到部门、子公司，然后逐級分解到各级岗位，形成部门、科室、班组和一线员工的平衡计分卡，以确保关键绩效指标对战略目标的支持。
(二)五级绩效薪酬体系设计
在梳理和明晰了战略与愿景之后，NB公司建立了基于BSC和KPI的绩效评价体系。该绩效评价体系共有五个层级。
总经理级：总经理的考核由上级机构来进行，采用KPI考核的方式，KPI的完成情况与总经理的月度工资系数直接挂钩。
副总经理级：副总经理层级的绩效考核由总经理直接进行管理，采用KPI考核的方式，KPI的设计遵循SMART原则。副总经理KPI完成情况与其月度工资系数直接挂钩。
部门负责人、科室负责人、一线员工级：这三个层级的绩效考核采用平衡计分卡方法。在公司战略和经营目标的基础上，依公司级平衡计分卡和部门对应的副总级领导的KPI，制定相应部门级的平衡计分卡;依部门平衡计分卡和科室专有指标制定科室平衡计分卡;依科室平衡计分卡及一线员工岗位特征制定一线员工的平衡计分卡。部长、科室长(基层管理者)分别对部门平衡计分卡和科室平衡计分卡负责，一线员工对自己的平衡计分卡负责。各级平衡计卡中的指标包括上级领导的绩效考核指标的分解和各部门、科室、岗位专有指标。BSC采用百分制，指标按照权重综合得分与被考核员工的绩效工资系数挂钩;否决指标为对公司经营管理造成巨大影响的指标，与被考核员工的绩效工资系数挂钩。
(三)配套的薪酬激励制度
NB公司的薪酬管理的目标是满足企业未来战略发展对人才的吸引、保留、培育与激励的需求。公司采取以下薪酬激励策略：
(1)岗位薪酬和能力薪酬相结合的策略，在员工的薪酬结构设计中充分体现职位和能力两方面的要素，保证在同工同岗的基础上按贡献大小实行分配。
(2)遵循“效率优先、兼顾公平”的原则，在公司级别初次分配的时候体现公平原则，在部门内部再次分配的时候体现效率原则。
(3)员工晋升制度与绩效薪酬制度密切结合。
问题：绩效管理系统如何能够在企业中有效应用？
A.包括公司全体员工，涵盖高层领导
B.专门针对质量专业人员
C.主要针对基层员工
D.重点在于中层以上干部
职业道德与员工技能的关系是()。
A．企业选人的标准通常是技能高于职业道德
B．没有职业道德的人，无论技能如何，无法充分发挥其自身价值
C．只要技能上去了，就表明职业道德素质相应地提高了
D．职业道德注重的是员工的内在修养，而不包含职业技能
