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[判断题]
配送中心是从供应者手中接受多种大量的货物，进行倒装、分类、保管、流通加工和情报处理的作业，然后，按照众多需要者的订货要求备齐货物，以令人满意的服务水平进行配送的设施。（)
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某中转仓库的配送业务
某地有一中转仓库是以仓储业务为主的中小型流通仓库。进入20世纪90年代后，该库领导意识到若一直停留在传统储运业务上，早晚要被社会淘汰。为此库领导积极探索新的业务领域，力图向现代化物流转变。仓库早在1997年就成立了配送中心，依靠原仓库已有的几辆运输车辆，以送货服务为主要内容，进行货物的配送，但收入并不理想，仓库面貌变化也不大。进入21世纪后，该库进行了充分的调查研究，反复论证，分析了仓库所处的社会环境和经济环境，在此基础上，重新组建了物流配送中心，将原来仓库内部的汽车运输业务进行了剥离，并依托仓库库存大客户不占用仓库资产的有利条件，建立起运输信息系统，充分利用社会对配送业务的需求，做到运输车辆不空载，使得配送业务逐渐扩大，收到了良好的经济效益。例如该库原大客户“牡丹电视”占该库库房近1万平方米的面积，每月周转数次，全国性的配送业务量很大。可原来“牡丹电视”的配送业务是由另一家公司代理，而该库只负责储存，在该库成立了新的配送中心以后，通过公关，迎合客户对配送要求高、同时又能满足降低客户成本的需要，取得了“牡丹电视”的配送业务权。由于他们提供了优质配送服务，使货物安全及时地达到目的地，受到客户的一致好评；同时他们又积极开展其他商品的配送，尤其是对一些技术含量与成本都很高的大件货物的配送，一般仓库都不愿意接受，而该配送中心却克服种种困难，积极开展大件货物的配送，逐渐使配送业务的收入成为该库收入的又一支柱。
案例分析要求：
分析为什么该库早在1997年就成立了配送中心，但真正的配送业务一直到21世纪以后才开展起来？
A.物流中心
B.配送中心
C.公共仓库
D.流通仓库
SC电子：寻找有效的库存管理策略
SC电子是一家生产诸如工业继电器等产品的韩国制造商企业。公司在远东地区的5个国家拥有5家制造工厂，总部设在汉城。
美国SC公司是SC电子的一个子公司，专门为美国国内提供配送和服务功能。公司在芝加哥设有一个中心仓库，为两类顾客提供服务，即分销商和原始设备制造商。分销商一般持有SC公司产品的库存，根据顾客需要供应产品。原始设备制造商使用SC公司的产品来生产各种类型的产品，如自动化车库的开门装置。
SC电子大约生产2500种不同的产品，所有这些产品都是在远东制造的，产成品储存在韩国的一个中心仓库，然后从这里运往不同的国家。在美国销售的产品是通过海运运到芝加哥仓库的。
近年来，美国SC公司已经感到竞争大大加剧了，并感受到来自于顾客要求提高服务水平和降低成本的巨大压力。不幸的是，正如库存经理H先生所说：“目前的服务水平处于历史最低水平，只有大约70%的订单能够准时交货。另外，很多没有需求的产品占用了大量库存。”在最近一次与美国SC公司总裁和总经理及韩国总部代表的会议中，H先生指出了服务水平低下的几个原因：
1．预测顾客需求存在很大的困难。
2．供应链存在很长的提前期。美国仓库发出的订单一般要6～7周后才能交货。存在这么长的提前期主要因为：一是韩国的中央配送中心需要1周来处理订单；二是海上运输时间比较长。
3．公司有大量的库存。如前所述，美国公司要向顾客配送2500种不同的产品。
4．总部给予美国子公司较低的优先权。美国的订单的提前期一般要比其他地方的订单早大概1周左右。
为了说明预测顾客需求的难度，H先生向大家提供了某种产品的月需求量信息。但是总经理很不同意H先生的观点。他指出，可以通过用空运的方式来缩短提前期。这样，运输成本肯定会提高，但是，怎么样进行成本节约呢？一般来说，安全库存=平均销量×供应周期(提前期)。从这个公式可见，安全库存与顾客需求和订单的提前期有很大关系，顾客需求难以确定，安全库存就无法确定；提前期越长，安全库存的水平就越高。因此，要有效地解决库存管理问题，抛开成本因素不谈，就必须解决和以上因素相关的问题，比如，有效地预测顾客需求、减少提前期以及平衡安全库存和服务水平之间的关系，等等。但是，很多错综复杂的原因使得顾客需求的不确定性大大增加。一是产品寿命周期的不断缩短。由于SC公司是生产电子类产品的，所以产品寿命对其影响比较大。二是电子产品市场上不断出现新的竞争性产品或者替代产品，这些产品的增多使SC公司预测某一具体产品的需求变得更加困难，尽管预测同一市场上相互竞争的所有产品的需求量相对比较容易，但预测单个产品的需求量就比较困难。三是很多产品的销售受季节的影响，需求波动比较大，之前H先生提供的某一产品的月需求量信息情况就很好地说明了这一点。因此，顾客需求的不确定性使得订单的提前期难以确定；同时，及时响应客户需求的库存量也无法得知。对于服务水平和库存，则必须在服务水平和库存之间寻求一个公司和零售商或者经销商都能接受的平衡点。当然，SC公司必须弄清楚哪些货物的库存不足，而又有哪些货物因需求不足而带来大量的库存，并在实际操作中对这些库存不足的货物重点对待，提高客户响应度，同时降低那些滞销或者销售情况不好的产品库存水平。
案例分析要求：
结合案例分析一下需求订单的情况，并从中找到解决库存问题的策略。
DF公司配送中心的拣货作业
DF公司是一家主要经营食品的大型国际连锁店，2003年进入北京市场，由于其独特的经营理念，连锁店发展迅速，目前在北京的分店已有近百家。其中，北京配送中心负责北京所有分店的配货与送货，日均出量约50000箱，管理人员15人，工人约60人。
配送中心的中心仓库长170米，宽60米，建筑面积10200平方米。其中常温库8000平方米，冷冻库500平方米，冷藏库1500平方米。收发货平台可容纳近40辆车同时装载。中心的管理采用RF(无线终端扫描技术)并结合仓库管理系统(WMS)进行运作。仓库内采用立体横梁式货架结合流利式货架存储货物。中心的搬运设备包括前移式叉车、电动托盘拣选车和电动托盘车。货物的储运采用欧式托盘，笼车则作为拣货及运输时的容器。
中心仓库的拣货的方式有三种：低位拣选即拣货员在地面拣货，只从货架的一二层拣货；分区拣选是将店铺订单按照干货、冷藏、冷冻分成三个区域拣选，不同区域的拣货员分别在三个区域拣选，最终合作完成整张订单的拣货；定量拣选即对于量大的区域，如干货区，拣货任务被分成了若干个拣货段，系统按照一个拣货员对应一个拣货段的规则将拣货任务分配下去。
整个的拣货流程如下：一张店铺订单由订单系统导入到WMS系统，WMS系统将该订单按照干货、冷藏、冷冻分成3个区域拣选任务，同时将每个拣货任务按照每4个笼车的体积标准分为若干个拣货段子任务。拣货员输入员工号及密码进入WMS系统，此时每个拣货段的子任务则由RF传输到每个拣货员的车载终端上。拣货员按照系统提示领取笼车后开始驾驶PPT拣货。拣货员开车到达目的拣货位，使用扫描枪读取货位条形码，如读取了错误货位，终端则报错。拣货员按照提示在拣货位拣取货物，在终端上确认，屏幕上会跳出下一个商品的当货界面。当该拣货段结束后，终端屏幕上会显示该拣货段的拣货员所拣取的总箱数、笼车数供拣货员确认，拣货员确认后就在拣货标签上填写上述信息，并将标签粘贴在每个笼车上。拣货员将拣完货的笼车按照系统的提示放到发货区。终端屏幕上此时将显示下一个拣货段的信息。当一张订单的最后一个拣货段的最后一个确认完成后，运输部的打印机则将该订单的送货单打印出来，这张订单的拣货结束。
拣货是一个繁琐的过程，经常会出现各种各样的问题，出现问题时这样解决：如果拣货员发现货位上货物并非所拣货物即货位不准确，他通常选择“跳过键”，拣选下一个商品，此时拣货主管的手持终端就会报警，主管就会按照系统提示来到该拣货位调整库存。如果拣货员拣取某个货位上的货物后发现该货位已经没有货物，他必须敲“清空库存”键。如果拣货员发现货位上的货物已经过期，则可以取消该货物的拣选，该操作也会使主管的终端报警。拣货员在码放货物时需注意上轻下重的常识，同时要将货物放在笼车的两侧，并且商标朝外，中间避免插货，这样做的优点是便于复核员的清点。
案例分析要求：
说明该配送中心使用的无线射频技术的优势。
A.汽车装卸场地布置形式有两种，即分散式和集中式
B.一般分散式布置适用于进出货物不频繁的大中型库房、危险品库房等
C.冷库的装卸场地需采用分散式布置，以避免货物的混杂和窜味
D.大中型自动化立体仓库为减少堆垛机的配置通常采用集中式布置
联邦快递供应链解决方案
ABC工艺公司是全球最大的中高档仿真首饰制造商FFF国际公司在中国的加工中心，也是FFF国际公司在全球最大的生产基地。FFF国际公司借助其独特的产品设计、优良的产品质量和良好的信誉掌握着一批忠实的分销商，然而随着同行业竞争的加剧，以及“9.11”之后美国市场销售的疲软，FFF公司不得不考虑借助超级市场的渠道扩大销售量以稳定其市场份额，于是就有了与TARGET的合作。TARGET是美国著名超级市场连锁集团，主营中高档商品，在中高收入人群中影响很大。但由于近几年业绩有所滑坡，TARGET公司为了减少库存占用以降低成本，对供应商进行整合并提出了更加苛刻的送货要求。对FFF公司来说，TARGET可以接受的供货前置期从以前的15天缩减为8天，每延误一天，FFF将为货物承担几千美元的赔偿，如果延误了3天，TARGET照样收货但有权拒付货款。因此，TARGET提出的严格配送时限条件给FFF公司整个供应链提出了更严峻的挑战。ABC作为FFF公司最大的生产基地则承担了更大的责任。因为按照ABC公司现有的流程，从买家发出订货到收到货物的平均时间通常在两周左右，现在根本满足不了TARGET集团的要求。所以ABC公司就想到了联邦快递，因为联邦快递是世界知名的物流服务商，ABC公司希望通过与联邦快递的合作，借助其强大的物流实力、广阔的物流网络来满足公司客户要求的服务水平。
双方很快达成合作意向，联邦快递某分公司派了客户开发部经理罗先生和他的团队来到ABC公司。经过一段时间的详细考察，罗经理的团队了解了FFF公司供应链的运作模式及各节点间的关系。FFF公司的一个业务流程包括以下几个基本步骤：产品设计与打样、订单确认、订单派发、生产、发货。综合以上过程，按照FFF现有的工作模式，考虑附加因素，客户的前置期通常在14天左右，这是客户不愿意接受的。同时，罗经理的团队还注意到ABC公司管理人员每天都要花费不少时间从事联系空运公司、准备报关报验等许多工作。因此罗经理从目前分公司开展的联邦快递服务中选择了适合ABC公司的服务项目：IPD(intemational prioritydistribution)服务和信息系统。罗经理指出IPD服务是最适合ABC公司的。使用IPD服务，以目前的情况，订单处理加上生产，再加上运输总的前置时间还是大于TARGET所要求的8天时间，所以他的方案另一个主要部分是对ABC公司另外几个环节进行改进，压缩产品的前置时间。关于信息系统免费提供的配送管理系统，罗经理的方案是建议在FFF公司的局域网上安装，可将系统产生的订单信息直接转化为提单、发票等其他相应文件等，该系统的使用可以大大缩短发货人的文书时间，减少因缺乏沟通而造成延误的可能性。
案例分析要求：
对于罗先生的团队而言，他们面临的问题重点是什么？应采取哪些措施来解决问题？
