在配送中心仓储作业空间规划中,储存空间规划的作业原则包括:(),(),(),减少运输次数及距离原则,空间利用原则等5个。
某中转仓库的配送业务
某地有一中转仓库是以仓储业务为主的中小型流通仓库。进入20世纪90年代后,该库领导意识到若一直停留在传统储运业务上,早晚要被社会淘汰。为此库领导积极探索新的业务领域,力图向现代化物流转变。仓库早在1997年就成立了配送中心,依靠原仓库已有的几辆运输车辆,以送货服务为主要内容,进行货物的配送,但收入并不理想,仓库面貌变化也不大。进入21世纪后,该库进行了充分的调查研究,反复论证,分析了仓库所处的社会环境和经济环境,在此基础上,重新组建了物流配送中心,将原来仓库内部的汽车运输业务进行了剥离,并依托仓库库存大客户不占用仓库资产的有利条件,建立起运输信息系统,充分利用社会对配送业务的需求,做到运输车辆不空载,使得配送业务逐渐扩大,收到了良好的经济效益。例如该库原大客户“牡丹电视”占该库库房近1万平方米的面积,每月周转数次,全国性的配送业务量很大。可原来“牡丹电视”的配送业务是由另一家公司代理,而该库只负责储存,在该库成立了新的配送中心以后,通过公关,迎合客户对配送要求高、同时又能满足降低客户成本的需要,取得了“牡丹电视”的配送业务权。由于他们提供了优质配送服务,使货物安全及时地达到目的地,受到客户的一致好评;同时他们又积极开展其他商品的配送,尤其是对一些技术含量与成本都很高的大件货物的配送,一般仓库都不愿意接受,而该配送中心却克服种种困难,积极开展大件货物的配送,逐渐使配送业务的收入成为该库收入的又一支柱。
案例分析要求:
分析为什么该库早在1997年就成立了配送中心,但真正的配送业务一直到21世纪以后才开展起来?
A.储存型配送中心
B.综合型配送中心
C.流通加工型配送中心
D.集送型配送中心
A.以客户为主体的配送中心
B.以批发商为主体的配送中心
C.以仓储运输业者为主体的配送中心
D.以零售业为主体的配送中心
E.以制造商为主体的配送中心
DZ喷墨系列打印机的库存问题
DZ喷墨系列打印机于1988年上市,此后成了DZ最成功的产品之一,销量稳步上升,仅1990年就销售了60万台,约4亿美元。随着销售额的上升,库存也不断上升,导致DZ的配送中心货盘上放满了喷墨系列打印机。更糟糕的是,欧洲分公司声称:为了保证各种产品的供货让用户满意,要进一步增加库存水平。可温哥华分部负责喷墨打印机的设计和制造部门,追求“零库存”,以JIT方式进行大批量生产,生产提前期仅为1周。然后,为打印机配上不同的电源、插座和说明书,在工厂完成最终产品的包装,销往欧洲、亚太和北美。由于完成的打印机是从温哥华用船运出的,因此亚洲和欧洲配送中心的运输提前期很长,大约4到5周。为了确保用户可获得性高,欧洲和亚洲配送中心不得不维持很高水平的安全库存。由此导致欧洲配送中心面临库存和服务危机,客户希望保持尽量少的库存,但又必须保持一定水平的服务水平。配送中心的物料管理系统支持配送,不支持制造生产(部件装配成制成品),配送中心又没有MRP和BOM,配送中心也没有足够接受过部件采购培训的人员。
DZ温哥华分部物料部门的特殊项目经理M看出DZ当时主要存在的两个问题。于是在星期一和小组管理人员开会,就喷墨打印机系列产品的全球库存水平进行讨论。第一个问题是找出一种好方法,既能随时满足顾客对各种产品需求,又可尽量减少库存;第二个问题更棘手,是要在各个部门之间就正确的库存水平达成一致意见,这需要开发一个设置和实施库存目标的持续方法,并让所有部门在上面签字。
欧洲现在的情况特别急迫,会后,M的脑海中还是充满了他前天收到的传真图片,上面显示了欧洲配送中心某些产品版本的可获得性水平正在下降,但M非常确信,一箱又一箱的喷墨系列打印机在过去的几月里都运送到了欧洲。并且,在M的语音邮件中已装满了来自欧洲销售部门的令人气愤的缺货消息,可欧洲配送中心告诉温哥华它已经没有空间去储存温哥华的产品了。如何能有效地提高服务水平和降低库存呢?从温哥华空运打印机、在欧洲建厂、在欧洲配送中心保持更多的库存、改善预测这四种策略能否解决DZ喷墨打印机供应链的问题呢?M又陷入了沉思中。
案例分析要求:
分析引起DZ喷墨打印机库存问题的主要原因。