如果结果不匹配，请 
更多“仓库和配送中心的成本主要包括()。”相关的问题
某中转仓库的配送业务
某地有一中转仓库是以仓储业务为主的中小型流通仓库。进入20世纪90年代后，该库领导意识到若一直停留在传统储运业务上，早晚要被社会淘汰。为此库领导积极探索新的业务领域，力图向现代化物流转变。仓库早在1997年就成立了配送中心，依靠原仓库已有的几辆运输车辆，以送货服务为主要内容，进行货物的配送，但收入并不理想，仓库面貌变化也不大。进入21世纪后，该库进行了充分的调查研究，反复论证，分析了仓库所处的社会环境和经济环境，在此基础上，重新组建了物流配送中心，将原来仓库内部的汽车运输业务进行了剥离，并依托仓库库存大客户不占用仓库资产的有利条件，建立起运输信息系统，充分利用社会对配送业务的需求，做到运输车辆不空载，使得配送业务逐渐扩大，收到了良好的经济效益。例如该库原大客户“牡丹电视”占该库库房近1万平方米的面积，每月周转数次，全国性的配送业务量很大。可原来“牡丹电视”的配送业务是由另一家公司代理，而该库只负责储存，在该库成立了新的配送中心以后，通过公关，迎合客户对配送要求高、同时又能满足降低客户成本的需要，取得了“牡丹电视”的配送业务权。由于他们提供了优质配送服务，使货物安全及时地达到目的地，受到客户的一致好评；同时他们又积极开展其他商品的配送，尤其是对一些技术含量与成本都很高的大件货物的配送，一般仓库都不愿意接受，而该配送中心却克服种种困难，积极开展大件货物的配送，逐渐使配送业务的收入成为该库收入的又一支柱。
案例分析要求：
分析为什么该库早在1997年就成立了配送中心，但真正的配送业务一直到21世纪以后才开展起来？
A.在交货期内将商品准确地向客户配送
B.对客户的订货要尽量满足，不能使商品脱销
C.使运输、装卸、保管等作业自动化
D.适当地配置仓库、配送中心，维持商品适当的库存量
E.维持适当的物流费用——低成本
A.物流中心
B.配送中心
C.公共仓库
D.流通仓库
SZ制药公司的库存管理与配送方案选择
SZ制药公司成立于1996年，是由法国排名第2的全球性制药公司与某省一家具有70年历史的著名药厂合资，在中方药厂的一个分厂基础上成立的合资制药公司，总投资为2亿人民币，外方占55%的股份。公司主要从事生产和销售化学药品以及药物中间体、药物辅料的活动，还包括有关的技术咨询。其主要产品有心血管药品、神经系统药品、抗血栓药品、抗肿瘤药品和抗生素等处方药和少量非处方药。SZ制药公司的发展非常迅速，它设定的目标是跻身于中国医药企业10强的行列，所以公司在运作上非常注重产品质量，公司的工厂在生产过程中几乎照搬了外方在欧洲的质量和安全管理模式，以保证产品质量和人员环境的安全。
最近，负责物流部的李经理经常听仓库经理跟她抱怨说仓库太小了，各种原材料总是放不下，希望能扩建仓库。李经理决定去仓库看看，当她来到仓库时，眼前的景象使她有些惊讶，仓库的门口两边堆满了纸箱，有几个纸箱已经破了，纸箱中包装药瓶的小盒撒了一地，人走来走去不少纸盒已被踩坏。仓库两边堆的也是纸箱，仓库里三台叉车在仓库管理员的指挥下，正在调换货物以腾出库位。再看其他的几种材料与辅料，也都堆满了货架，有的已经占据了成品的货位。回到办公司，李经理让秘书从ERP的系统中把最近三个月每天的原材料库存数据调出来，从中选择公司最常用的两种主原料和两种辅料以及两种主要的包装材料，这六种材料占到了公司原辅料库存数量的85%以上。但李经理从系统中看到库存水平与供应商供货周期相差悬殊，因为这个供货已经包括运输时间，可采购部给李经理的回复却是这个供货周期只是一个平均水平，供货商供货相当不稳定。最后，李经理拿出了一个方案来改变这种状况，是有关供应商管理，包括制定供应商绩效考核办法、考核办法的实施计划，发展与供应商关系的计划，当然，还要评估实施供应商管理库存(VMI)的可行性，以及实施JIT供应的可行性。
公司遇到的另一个问题是运输成本问题，李经理和储运部经理讨论后得出结论：造成运输成本偏高的原因主要有两个，一是药品空运成本高。药品的航空运输量小，但费用高，同时每次还要占用1名货运员开车送药。再加上机场距离公司很远，花的时间多，并且空运也仅比EMS快0.4小时。二是铁路货物途中损坏严重。货物在运输途中被挤扁、摔破的事时有发生。此外，还有货物丢失情况。李经理感到有必要对整个配送业务重新调整，不能公司负责全部的送货业务，因为投入的资金太大。如果能利用好第三方物流，让其提供公司所需的各种服务，不但能降低运输成本，客户签收单据回收的问题也可以一并解决。这时，又有一个难题摆在李经理面前了，要怎么样选择承运商呢？是选择一家还是几家呢？李经理再次陷入了沉思。
案例分析要求：
试分析造成SZ制药公司原材料库存偏高的原因。
DF公司配送中心的拣货作业
DF公司是一家主要经营食品的大型国际连锁店，2003年进入北京市场，由于其独特的经营理念，连锁店发展迅速，目前在北京的分店已有近百家。其中，北京配送中心负责北京所有分店的配货与送货，日均出量约50000箱，管理人员15人，工人约60人。
配送中心的中心仓库长170米，宽60米，建筑面积10200平方米。其中常温库8000平方米，冷冻库500平方米，冷藏库1500平方米。收发货平台可容纳近40辆车同时装载。中心的管理采用RF(无线终端扫描技术)并结合仓库管理系统(WMS)进行运作。仓库内采用立体横梁式货架结合流利式货架存储货物。中心的搬运设备包括前移式叉车、电动托盘拣选车和电动托盘车。货物的储运采用欧式托盘，笼车则作为拣货及运输时的容器。
中心仓库的拣货的方式有三种：低位拣选即拣货员在地面拣货，只从货架的一二层拣货；分区拣选是将店铺订单按照干货、冷藏、冷冻分成三个区域拣选，不同区域的拣货员分别在三个区域拣选，最终合作完成整张订单的拣货；定量拣选即对于量大的区域，如干货区，拣货任务被分成了若干个拣货段，系统按照一个拣货员对应一个拣货段的规则将拣货任务分配下去。
整个的拣货流程如下：一张店铺订单由订单系统导入到WMS系统，WMS系统将该订单按照干货、冷藏、冷冻分成3个区域拣选任务，同时将每个拣货任务按照每4个笼车的体积标准分为若干个拣货段子任务。拣货员输入员工号及密码进入WMS系统，此时每个拣货段的子任务则由RF传输到每个拣货员的车载终端上。拣货员按照系统提示领取笼车后开始驾驶PPT拣货。拣货员开车到达目的拣货位，使用扫描枪读取货位条形码，如读取了错误货位，终端则报错。拣货员按照提示在拣货位拣取货物，在终端上确认，屏幕上会跳出下一个商品的当货界面。当该拣货段结束后，终端屏幕上会显示该拣货段的拣货员所拣取的总箱数、笼车数供拣货员确认，拣货员确认后就在拣货标签上填写上述信息，并将标签粘贴在每个笼车上。拣货员将拣完货的笼车按照系统的提示放到发货区。终端屏幕上此时将显示下一个拣货段的信息。当一张订单的最后一个拣货段的最后一个确认完成后，运输部的打印机则将该订单的送货单打印出来，这张订单的拣货结束。
拣货是一个繁琐的过程，经常会出现各种各样的问题，出现问题时这样解决：如果拣货员发现货位上货物并非所拣货物即货位不准确，他通常选择“跳过键”，拣选下一个商品，此时拣货主管的手持终端就会报警，主管就会按照系统提示来到该拣货位调整库存。如果拣货员拣取某个货位上的货物后发现该货位已经没有货物，他必须敲“清空库存”键。如果拣货员发现货位上的货物已经过期，则可以取消该货物的拣选，该操作也会使主管的终端报警。拣货员在码放货物时需注意上轻下重的常识，同时要将货物放在笼车的两侧，并且商标朝外，中间避免插货，这样做的优点是便于复核员的清点。
案例分析要求：
说明该配送中心使用的无线射频技术的优势。
