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更多“每日订单管理部门将库存不足的需求量通知生产部门在48小时内生…”相关的问题
SC电子：寻找有效的库存管理策略
SC电子是一家生产诸如工业继电器等产品的韩国制造商企业。公司在远东地区的5个国家拥有5家制造工厂，总部设在汉城。
美国SC公司是SC电子的一个子公司，专门为美国国内提供配送和服务功能。公司在芝加哥设有一个中心仓库，为两类顾客提供服务，即分销商和原始设备制造商。分销商一般持有SC公司产品的库存，根据顾客需要供应产品。原始设备制造商使用SC公司的产品来生产各种类型的产品，如自动化车库的开门装置。
SC电子大约生产2500种不同的产品，所有这些产品都是在远东制造的，产成品储存在韩国的一个中心仓库，然后从这里运往不同的国家。在美国销售的产品是通过海运运到芝加哥仓库的。
近年来，美国SC公司已经感到竞争大大加剧了，并感受到来自于顾客要求提高服务水平和降低成本的巨大压力。不幸的是，正如库存经理H先生所说：“目前的服务水平处于历史最低水平，只有大约70%的订单能够准时交货。另外，很多没有需求的产品占用了大量库存。”在最近一次与美国SC公司总裁和总经理及韩国总部代表的会议中，H先生指出了服务水平低下的几个原因：
1．预测顾客需求存在很大的困难。
2．供应链存在很长的提前期。美国仓库发出的订单一般要6～7周后才能交货。存在这么长的提前期主要因为：一是韩国的中央配送中心需要1周来处理订单；二是海上运输时间比较长。
3．公司有大量的库存。如前所述，美国公司要向顾客配送2500种不同的产品。
4．总部给予美国子公司较低的优先权。美国的订单的提前期一般要比其他地方的订单早大概1周左右。
为了说明预测顾客需求的难度，H先生向大家提供了某种产品的月需求量信息。但是总经理很不同意H先生的观点。他指出，可以通过用空运的方式来缩短提前期。这样，运输成本肯定会提高，但是，怎么样进行成本节约呢？一般来说，安全库存=平均销量×供应周期(提前期)。从这个公式可见，安全库存与顾客需求和订单的提前期有很大关系，顾客需求难以确定，安全库存就无法确定；提前期越长，安全库存的水平就越高。因此，要有效地解决库存管理问题，抛开成本因素不谈，就必须解决和以上因素相关的问题，比如，有效地预测顾客需求、减少提前期以及平衡安全库存和服务水平之间的关系，等等。但是，很多错综复杂的原因使得顾客需求的不确定性大大增加。一是产品寿命周期的不断缩短。由于SC公司是生产电子类产品的，所以产品寿命对其影响比较大。二是电子产品市场上不断出现新的竞争性产品或者替代产品，这些产品的增多使SC公司预测某一具体产品的需求变得更加困难，尽管预测同一市场上相互竞争的所有产品的需求量相对比较容易，但预测单个产品的需求量就比较困难。三是很多产品的销售受季节的影响，需求波动比较大，之前H先生提供的某一产品的月需求量信息情况就很好地说明了这一点。因此，顾客需求的不确定性使得订单的提前期难以确定；同时，及时响应客户需求的库存量也无法得知。对于服务水平和库存，则必须在服务水平和库存之间寻求一个公司和零售商或者经销商都能接受的平衡点。当然，SC公司必须弄清楚哪些货物的库存不足，而又有哪些货物因需求不足而带来大量的库存，并在实际操作中对这些库存不足的货物重点对待，提高客户响应度，同时降低那些滞销或者销售情况不好的产品库存水平。
案例分析要求：
结合案例分析一下需求订单的情况，并从中找到解决库存问题的策略。
A.65
B.80
C.30
D.15
A.及时记录客户的订单
B.已装运货物与有效的客户订单吻合
C.由销售部门对退货进行损坏情况检查，然后在将退货放入库存
D.要求有赊销部门对赊销交易进行批准
SM公司的库存管理战略
SM公司是一家在电子通信产业处于领先地位的合资企业。它是由国外某世界500强企业与国内通信的三家龙头企业共同投资成立的，其中外方占85%的股份。合资成立的公司主要提供机电类产品，产品覆盖了民用、商用、工业用等各个领域，并且还负责其在国内的售后服务。SM公司对质量追求极致，它的宗旨是“把最好的质量提供给客户”。在公司成立的10年间，民用、商用、工业用这三个商业单元，分别独立核算并拥有自己的物流系统。今年1月份，为了便于更好的控制成本，公司决定对整个组织机构进行重组，将三个商业单元所共享的部门合并，物流大部也因此应运而生。
李是SM公司邀请担任物流成本控制的经理，上任才一个月。他花费一周的时间，了解了公司的大致操作流程。根据以往的工作经验和已经收集到的数据，李经理觉得SM公司的仓库应该是解决问题的基础。因此，他决定对仓库流程进行详细的考察。整个仓库是24小时运作，流程如下：
收货
操作人员将送货单上的零件号、数量与实际所送的货物进行核对，并抽样进行开箱清点。清点无误后，填写相应的收货单据，将一式三联的单据交给系统输入人员，系统输入员根据所收货物找到相应的订单，将货物的状态转为待检验，同时将一联单据留下，另两联单据分别交给质保部和收货人员。质保部会根据系统内待检验的清单来查找相应的单据并做检验处理，处理完毕后在系统内做释放。操作人员会定期根据单据将检验完毕的货物上架，同时将所上的库位填写在单据上，交给系统输入人员。系统输入员根据其所写的库位在系统内做上架处理。
拣货
当待发料区的物料存量低于一定水平时，待发料区的系统操作人员从系统内拉出物料清单交由操作人员来补料。对于不需要特定工位器具的物料，操作人员会直接将原包装物料转移至待发料区。当原包装数量大于或少于补货单时，操作人员会在单据旁边作出相应的修改。如果物料需要特定的工位器具，则操作人员必须将原包装拆开进行再包装，包装完成后将物料移入补获区。上述所有的转移操作完毕后，操作人员会将单据交还给系统操作员，由他在系统内做库位转移。
待发货区
当接到生产订单后，系统操作人员会根据生产订单生成配货清单，交由操作人员进行配货。在配货完成后，将配货清单交还给整个系统操作人员，由操作人员对配货在系统中确认。
上述操作流程是由第三方物流服务商和SM的员工共同完成的。
盘点运作
李经理每天都会收到第三方物流服务供应商所发出的日盘点报告。整个盘点的队伍是由第三方物流提供，盘点计划是由李经理所在成本控制部门提供。第三方物流的服务供应商提供一个5人团队每日进行库存清点。操作流程是：清点人员从系统中调出库存数据，然后清点库位，核对清点后的数据和系统数据，当发现差异时，清点人员会作出初步判断。如果差异在一周之内未能找出原因，应根据每周的总结报告交由仓库经理、物流经理和财务经理确认，再经过专门授权的系统操作人员调整，以使系统和实物对应。
差异报告
李经理每天会从各种渠道收到差异报告：
第一：清点团队的班长会根据每天的盘点结果进行总结；
第二：生产线每天都会给李经理提供一份报告指明每天的产品在交接过程中发生的错误；
第三：仓库中负责收货的主管每天会提供一份报告表明收货开箱检验所发生的原始缺损；
第四：仓库在日常的操作中也会发现原包装的缺失，负责清点的班长也会每日及时提供相应的数据。
案例分析要求：
说明盘点的目的与功能。
