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（1）将10万元存款投入企业。
（2）租了一间办公室，花费3600元作为一年的租金。
（3）支付各种办公费用6000元。
（4）用银行存款购入8万元商品。
（5）商品全部出售，收到货款99000元，货款已经存入银行，同时结转已售商品成本8万元。
章先生公司6月份还继续发生了下列业务：
（1）新公司因经验不足，逾期未交税金，被税务部门处罚，缴纳滞纳金300元。
（2）公司为其他公司代售商品收取代售费用1000元。
（3）从银行提取现金500元。
（4）用现金支付印刷宣传画册100元。
要求：基于权责发生制分析上述影响公司利润的业务，列式计算该公司5-6月份的利润。
王某原在一外企工作，月薪10000元。2010年年初他辞去工作，投资300000元(该300000元为个人从银行借入的款项，年利率2%)开办了一家公司，从事租赁业务。该公司开业一年来，有关收支项目的发生情况如下：
(1)租赁收入600000元：
(2)出租场地的租金收入150000元：
(3)兼营其他业务收入60000元：
(4)发生的各项费用260000元：
(5)支付的各种税金21000元：
(6)支付的雇员工资145000元：
(7)购置设备支出160000元，其中本年应负担该批设备的磨损成本40000元；
(8)王某的个人支出20000元。
案例要求：
确定该公司的经营成果并运用你掌握的会计知识评价王某的辞职是否合适。
A．13.3万元
B．23.3万元
C．16.7万元
D．26.7万元
一天，公司总经理突然收到王飞递交的辞职信，在信中，王飞对公司的栽培表示感谢，但也直接表达了自己希望事业有更大的发展空间，而公司能给他的提升空间有限，所以决定离开公司。
公司总经理经过私下了解，发现王飞在提出辞职之前，已经在外面投资成立了一个起重设备公司，并利用自己在五维公司建立的客户关系网和社会关系网，经营着与公司相同的业务，而且已经造成一部分客户的流失。总经理自感对王飞不薄，因此对王飞的辞职及私下与公司竞争感到恼怒万分，但公司确实没有更市制职位能够提供给王飞，他的离职要求看似也合情合理，因为每个人都有更高的追求。然而，总经理发现更严重的问题是：王飞是公司具有“决定性”意义的销售精英，公司超过一半的客户都是他开拓的，而且这些客户资料及相关信息都是由王飞一手掌握的，他的突然离去，不但造成公司无人能接手这些客户的业务，而且也暂无人能接手王飞的销售总经理的工作，同时客户陆陆续续转向王飞的公司寻求合作，五维公司陷入了前所未有的困境。
公司的总经理很困惑，对王飞这样项尖的骨干员工，除了晋升、加薪之外，还有没有其他更好的激励方法？事实上，受金字塔结构的固有特点和组织结构日益扁平化后都会遇到这种结构性的晋升终点，因为越往上，职位越有限，这种现象在层级式的组织结构中尤为明显，而且组织提高运作效率的要求又使得扁平化压力越来越大。组织骨干成员一般能力突出、事业心强，对薪酬要求不高，而更关注个人发展机会和发展空间，要想留住他们，也许真需要另辟蹊径。请结合案例回答以下问题。
1.发展的趋势之一是层级扁平化，但这会引起成员的晋升机会有限，从而挫伤成员的积极性，你认为有什么办法可以解决吗？
2.这个案例，你觉得晋升是保健因素还是激励因素，为什么？
（1）每个月来公司指导工作一天；
（2）每年聘金l0万元；
（3）提供公司所在地A市住房一套，价值80万元；
（4）在公司至少工作5年。
李博士对以上工作待遇很感兴趣，对公司开发的新产品也很有研究，决定应聘。但他不想接受住房，因为每月工作一天，只需要住公司招待所就可以了，这样住房没有专人照顾，因此他向公司提出，能否将住房改为住房补贴。公司研究了李博士的请求，决定可以在今后5年里每年年初给李博士支付20万元房贴。
收到公司的通知后，李博士又犹豫起来，因为如果向公司要住房，可以将其出售，扣除售价5%的契税和手续费，他可以获得76万元，而若接受房贴，则每年年初可获得20万元。假设每年存款利率2%，则李博士应该如何选择?如果李博士本身是一个企业的业主，其资金的投资回报率为32%，则他应如何选择呢？
根据案例八，回答下列问题：
按币种进行分类，银行理财产品不包括()。
A．人民币理财产品
B．外币理财产品
C．双币理财产品
D．单币理财产品
夏普公司的一位高级经理何志浅田这样描述夏普公司的技术战略：“我们投资于那些在将来可能会成为公司的核心的技术。作为核心，这种技术应该具有可用于许多产品的开发性能力。”遵循这一战略，夏普公司成功地将业务扩展到许多新的领域，只要这些业务的竞争优势取决于它的某种核心技术。比如，作为其显示屏技术的扩展，夏普公司以其名为“奇才”(Wizard)的产品作为一种个人电子产品的开路先锋。
夏普的业务类型受到严格的限制，主要是电视与可视系统、通讯与广播系统、家用电器、信息系统以及电子零件。与其竞争同行索尼公司和松下公司不同，夏普公司从未考虑过要进入影视业，因为它知道自己的技术基础之外，它并不具备竞争优势。夏普公司的技术投资都具有以下几个特点：它们的费用总是比较高;它们有极多的领先次数;它们产品中的优势会因为模仿或是产品生命周期的缩短而较快消失。为了在这样的环境中取得成功，夏普公司必须做出正确的投资选择。并且为了补偿其投资，它必须在全公司范围内迅速而广泛地传播新技术。
所以夏普公司有一个超过1500人的总部──还不包括研究与开发部门。从现在流行的较小规模的公司机构来看，这一数目简直是个天文数字。夏普的战略必须依靠广泛的、难以驾驭的共享技术行为之间的协作，这就是其总部人员众多的原因。
对共享行为的需要决定了夏普公司的基本结构。公司按职能划分部门，而不是按生产划分部门。因此，对关键组成部件如液晶显示屏的研究与生产是在某一个专门化的单位中完成的，能够获得规模经济。与之形成对比的是，一家典型的由生产分支机构组成的美国公司公司──霍尼尔公司，曾经同时在七个分支机构中进行液晶显示屏的研究。
为了防止职能集团成为不利于产品开发的障碍，夏普公司任用了产品经理。他有责任──但没有自主权──协调整个价值链中的行为;公司还组成了大量的跨部门团队以及公司委员会，以确保共享行为──包括公司的研究开发单位与销售力量──的规划及其在各个不同的生产线之间的分配是最优的。夏普公司投资于这种时间密集型的协作，以尽量减少各个单位在分享重要资源时无法避免的冲突。
每年中，夏普公司大约有三分之一的研究开发经费被用于10到15个“金牌项目”之中。这些项目在公司的技术战略会议上被挑选出来因为它们通常都涉及到贯穿各个生产集团的基础技术。所有的项目人员都被赋予公司经理的权利，并且戴着金色的徽章，这样他们就能调动夏普公司的任何一个员工来协助他们的研究。
由于公司特有的以职能为基础的制度使得财务统计变得不甚清楚，夏普公司的控制系统更多地关注员工的行为，而不是他们在短期内的财务业绩。因而升职──而不是每年加薪──是最有效的激励因素，员工会因为一贯表现出的资深持重以及办事圆熟(如团队协作精神与善于交流沟通)而获得提升。在一家具有职能式组织结构、以技术为基础的公司中，这种控制系统是少有的几种避免了不适当地以短期的自身利益为导向的系统之一。
正如许多日本公司一样，夏普公司的企业文化强调：公司就是一个大家庭或者一个共同体，它的成员应该相互合作以获得更大的收益。与终身雇用的政策相一致的是人事变动很少，这也鼓励每个员工都使各自的利益相互协调，而且追求整个公司利益的最大化。这一共同的目标也减少了在共享重要资源──比如研究与开发以及零部件制造时相互间不可避免的冲突。问题：夏普公司的核心竞争力体现在哪一方面？它是如何管理其核心竞争力的？
A.中国有企业领导王某个人决定借给某事业单位300万元，该单位1年后全额归还欠款并另给王某3万元好处费
B.村委会主任唐某将村集体的公款（系村办企业的利润10万元）挪用给自己的朋友买房超过3个月仍没有归还
C.国有事业单位领导陈某以自己的名义将20万元公款借给朋友开的企业（有法人资格）使用
D.国有公司经理潘某利用职务便利将本单位的20万元资金交给自己的亲戚还债，1个月后归还
