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[单选题]
（)是一种以市场为中心，整合企业资源和手段的科学管理理念。
A.整合营销
B.创新营销
C.全员营销
D.体验营销
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更多“()是一种以市场为中心，整合企业资源和手段的科学管理理念。”相关的问题
A.整合企业现有资源
B.培育企业新的经济增长点
C.增强国际竞争力
D.促进行业持续发展
HZ公司信息系统的实施
HZ公司是由美国某大型制药公司和国内某制药厂于1995年合资成立的大型现代化制药企业，总投资为6000万美元，注册资金5000万美元，其合资规模位居国内合资制药企业前列。合资双方中的美国ZH全球公司是世界著名的研究开发型跨国制药企业，始创于1849年，迄今为止已有近160年的历史。目前已成为世界第一大制药公司，在全球80多个国家设有公司或办事处，产品行销150多个国家和地区。
HZ公司目前所使用的管理信息系统是由美国公司总部信息部开发的用于ZH公司全球工厂的管理信息系统。公司马上要实施一套新的信息系统，这套新系统也是美国公司总部开发的，但与旧系统相比有很大的改进和提升，模块增加，人机界面更加友善。新系统的缩写是MAPS，代表生产、财务、计划系统。该系统以IBM的AS/400小型机作为平台，系统稳定。系统可以同许多其他系统接口，如财务系统的总账、人力资源系统、全球系统等。MAPS系统包括资源模块、库存模块、在制品模块、采购模块、标准成本模块、预算模块及计划模块。
资源模块是储存用于其他模块重要信息的关键模块，主要是用来定义材料、产品的基本信息。另外在此模块中还定义了产品的处方结构。资源模块更重要的数据信息是财务部门使用的标准成本，并且MAPS设计可以储存各年度的成本，但只有一个年度的成本可以定义为标准成本。库存模块主要用于记录仓库及车间库存变化的业务过程，还包括货位及批文件管理，用户还可以随时查看库存信息。在制品模块用于记录整个生产工艺过程，从制单、配料、称量、生产、完成到质量检查发放的全过程。采购模块用于采购、仓储、财务部门记录请购、采购订单、仓储接收及财务输入发票计算差异的全过程。标准成本模块主要用于预算。标准模块中可以产生所有预算的重要报告，包括生产计划报告、ABC分析、年度差异分析、工厂总成本报告等。财务将各部门的费用根据不同的成本中心、财务科目输入MAPS系统预算模块。系统根据标准成本模块分解的不同成本中心的工时量、成本分配原则计算出各成本中心的单位成本。计划模块是用于工厂记录市场销售预测、产品销售订单、成品半成品的主生产计划及材料采购计划的产生，粗生产能力的查询，库存及采购信息在此模块中也可以快速查到。该模块是与几乎所有其他模块相关联的。
MAPS系统实际上就是ERP(企业资源计划)，ERP是一种适用于制造企业、具有代表性的管理技术。它利用信息科学的最新成果，根据市场的需求对企业内部及其供应链上各环节的资源进行全面规划、统筹安排和严格控制，以保证人、财、物、信息等各类资源得到充分、合理的应用，从而达到提高生产效率、降低成本、满足顾客需求、增强企业竞争力的目的。
案例分析要求：
简述ERP系统的概念并分析其组成模块的基本功能。
A．因为IBIII是一家实力强大的公司，所以可以成功实施内部发展战略。
B．如企业在现有企业中拥有一套有价值的能力（资源及能力），该事业又可以发挥杠杆效应或重新组合时，内部发展战略是首选战略。
C．内部发展战略只有在以科学技术为基础的企业才经常采用。
D．从IBIII来看，内部发展战略实施的成功率很高。
A.要树立“以盈利为中心”的管理思想
B.塑造良好的保险企业形象，导入CIS战略
C.要确立“以市场为导向、以客户为中心”的保险经营理念
D.推进企业文化建设要以保险行业核心价值理念为指导
A.商务网站成了企业展示营销策略的主体，所有的信息、产品、功能、服务和传播模式都会以它为中心展开
B.网络传播手段单一
C.传统媒体广告依然存在，但其扮演的角色和所起的作用变了
D.整合传统和网络等多种媒体，共同实现企业营销的双重目标
TCL的启示
2004年，对TCL来说是一个重要的历史年份，TCL完成了具有历史意义的收购，将汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务纳入囊中。一时间，业界及外界好评如潮：TCL完成了具有标志意义的国际性跨越，营运平台拓展至全球。而当年年报的表现却与最初美好的设想恰恰相反：TCI_,的两起重要国际并购成立的合资公司TTE(TCL与汤姆逊的合资企业)和T&A(TCL与阿尔卡特的合资企业)分别达到上亿的年度亏损。
事实上，目前在中国企业进行海外扩张的过程中，必须面对一个问题：被并购企业所在国的员工、媒体、投资者以及工会组织对中国企业持有的疑虑和偏见。中国产品海外市场价格低廉，给不少人以错觉，认为中国企业会在并购之后的企业中实施降薪手段以降低劳动力成本，加之以往中国企业被认为工作效率低下的印象还没有被完全扭转，被并购企业的普通员工担心自己就业拿不到丰厚薪酬，管理人员担心自己的职业生涯发展受到影响，投资者担心自己的回报。由于这些被并购企业自身具有悠久历史和十分成熟的企业环境，他们往往会对自身文化的认同度高，普遍对中国企业的文化理念缺乏认同。在这种情况下，如果中国企业将自身的文化强加给被并购企业，其结果往往是处于各持己见状态，长此以往，会使双方在业务及组织上的整合受到阻碍，整合之后工作的难度也将大幅度增加。TCL在收购汤姆逊后就遇到了类似的情况，尽管汤姆逊旗下的RCA品牌还处于经营亏损的状态，但它依然拒绝接受TCL关于产品结构调整，引入中国设计以使成本更具竞争力的产品建议。由此可见，并购之前做好充分的文化分析和整合沟通，是并购后企业顺利运营的必要条件。
同样地，TCL对阿尔卡特手机业务的并购，由于企业经营理念和文化上巨大的分歧，其合资公司成立以来无论在海外市场还是国内市场都仍旧延续原来阿尔卡特以及TCL移动公司两套人马、两套运行体系的方式，在资源和业务整合上根本没有达到预期目标。阿尔卡特与TCL公司在企业文化上也未寻找出整合的契合点，反过来更加大了业务整合难度。文化整合是否到位是并购后企业原先的战略规划能否执行到位的基础。一个持不同管理思路和价值观的企业无异于患上了精神分裂症，貌合神离，整合失败在所难免。
问题：
请你用企业并购中的文化整合理论来分析上面这个案例。
