题目内容
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[单选题]
若你所在的组织现在需要迅速地将组织从传统的人力资源管理模式转为HRSSC模式，你会更倾向采用什么路径（）
A.一边进行流程标准化设计，一边将流程集中至共享中心
B.先进行流程标准化设计，再将流程集中至共享中心
C.先将流程集中至共享中心，再进行流程标准化设计
D.将搭建HRSSC的工作外包
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C.先将流程集中至共享中心，再进行流程标准化设计
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A.重视学校中的非正式组织的作用
B.从改善人际关系入手，提高教师的工作士气
C.实施参与决策
D.提倡教学过程中的民主教学和民主监督
E.注重满足教师的社会需要和心理需要
某企业为了增加某种产品的生产能力，提出甲、乙、丙三种方案。甲方案是从国外引进一条生产线，需投资800万元；乙方案是改造原有生产车间，需投资250万元；丙方案是通过次要零件扩散给其他企业生产，实现横向联合，不需要投资。 根据市场调查与预测，该产品的生产有效期是6年，在6年内销路好的概率是0.7，销路差的概率是0.3.在销路好的情况下，甲方案每年可盈利430万元，乙方案每年盈利210万元，丙方案每年可盈利105万元；在销路差的情况下，甲方案每年将亏损60万元，乙方案每年可盈利35万元，丙方案每年可盈利25万元。 结合材料，运用决策树法，画出决策树并做决策。 （问答题1） 简述管理思想发展的历史。 （问答题2） 举例分析公司应如何招聘员工。 （案例分析题） 某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也由原来的不足200人增加到了2000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让厂长应接不暇。其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二：以前企业招聘人员人数少，所以厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。 【问题】 （1）案例中企业采用的直线型组织结构有何特点及优缺点？ （2）案例中现有的组织结构是否需要改革？结合案例分析组织设计的原则是什么？ （3）案例中企业应采用何种组织结构？为什么？
东方机械设备股份公司实施了会计电算化系统，若你是企业会计电算化主管，请问：
1．替代手工记账的条件有哪些？（3分）
2．请详细说明企业从手工账到会计电算化系统过程、直至脱离手工账过程的主要任务。
（7分）
A.胜任力模型不仅包括知识、技能层面的能力，还包括了自我认知、个性特质等，从而使培训体系更全面
B.胜任力模型从分析优秀绩效者与一般绩效者的关键特征出发，使培训的内容针对性更强
C.胜任力模型把部门目标放在重要位置，将培训与整个组织的产出和绩效改进相联系
D.胜任力模型以受训者为中心，注重受训者的感受
从金字塔到扁平化
在上世纪90年代格兰仕由一个羽绒制品厂改建为微波炉生产厂商。1992年，格兰仕引进当时最先进的东芝微波炉生产线。10年时间里，格兰仕的生产规模不断扩大，产量从投资建厂当年生产微波炉1万台到1996年增至60万台，1997年激增至接近200万台，目前已拥有全球最大的微波炉生产基地，年生产能力达3500万台，市场份额全球第一。
但以前是一个拥有房地产、毛纺、羽绒制品等多行业产品的集团企业，在这样的架构下，格兰仕的组织结构较为繁杂，从上到下包括集团内的决策层和执行层、职能部门的管理层和执行层、还有各工厂的管理层和执行层，多至五到六层，这样一种垂直分工等级分明的金字塔式的臃肿结构，势必会造成企业大规模生产和管理低效率之间的矛盾越来越突出，并且有可能患上大企业病，走上国有大企业曾走过的老路。
在这样的背景和隐患下，格兰仕意识到必须进行企业组织结构的调整，企业才能有新的发展。为此，格兰仕集团凭借其在国内外微波炉市场取得的巨大优势大举进军家电业的同时，集团内高层宣称：全面进入扁平化管理时代。
格兰仕认为：“现在公司把一层层的东西纷纷砍掉，其目的就是，把一个集团变成一个工厂的概念，使整个企业的反应能力提上去”。格兰仕此次改革将使其原来的五层管理简化为三层，从而克服原来政令多出、交叉管理的状况，以提高公司的管理效率。现在公司实行的是董事会领导下的总经理负责制，下设按八大条线划分的八个副总，分管从生产、技术质量项目、大行政、外贸、内贸、策划、市场研究到供应等各个领域。在这样的转变下，企业内各位老总的管理面加宽了，各基层的工作也能一步到位，而不是以前的那种层层上报，层层审批的模式。管理跨度加大以后，对每个分管老总和管理部门来讲，工作压力虽然加大了，但是克服了原来政令多出、交叉管理的状况，相应地管理效率有了显著的提高。
同时，在这次扁平化改造中，格兰仕还把以前分布在全国各地的区域经理全部砍掉，转变为各省的营销中心，由国内市场部直接管理，这种做法也同样是减少了管理层次，加大了管理幅度，提高了管理效率。
调整后的格兰仕共有11000多员工，而管理人员只有200多人。
从企业内部来看，扁平化更有利于包括基层在内的各方面的人才有一个充分发挥作用和能力的空间，而对于多数中层管理人员来说更是一种锻炼，同时也是一种价值的体现;从企业外部来看，扁平化则更利于企业营造一种大品牌概念小品牌运作的全新竞争模式。
企业组织实现从“金字塔”向“扁平化”转变，已成为企业管理中组织结构发展所不可阻挡的历史潮流。现代企业组织设计强调企业和职工的“双赢”，而传统的企业组织结构强调的是企业发展，忽视的是职工个人的发展。这是一个明显的缺陷。因此，尊重人的人格，重视人的需求，开发人的潜能，为各类职工提供施展才华的舞台，就成为企业家在设计组织结构时不能忽视的问题。传统的企业金字塔结构正是在这方面具有不可忽视的缺陷，因此，扁平化才应运而生。
(1)为什么要实行扁平化？
(2)格兰仕在扁平化过程中较好地解决了哪些矛盾？
A.执行过时的营销观念
B.阻碍市场知识的积累及其在组织内部的广泛传播
C.高度集权
D.效率低下
A.是在理论发展上，重视吸收认知心理学的研究成果
B.是从个体理论向整体组织理论扩展是在学科体系方面
C.更强调组织的动力学和人力资源的系统开发是
D.在研究领域方面，组织管理心理学也突破了传统的框架
A.单位、部门主要负责人
B.党员所在党支部书记
C.纪检监察机构
D.组织人事部门
