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雀巢与家乐福之供货商管理库存系统改善案例
雀巢公司是世界最大的食品公司，创建于1867年，总部位于瑞士威伟市，行销全球超过81个国家，有200多家子公司，500多座工厂，员工总数全球约有22万名，主要产品涵盖婴幼儿食品、乳制品及营养品类、饮料类、冰淇淋、冷冻食品及厨房调理食品类、巧克力及糖果类、宠物食品类与药品类等。家乐福公司为世界第二大的连锁零售集团，设立于1959年法国，全球有9061家店，近24万名员工。
就雀巢与家乐福既有的关系而言，只是单纯的买卖关系，唯一特别的是家乐福对雀巢来说是一个重要的顾客，所以设有相对应专属的业务人员，买卖方式也是家乐福具有十足的决定权，可以决定所购买产品的种类与数量。在系统方面，双方各自有独立的内部ERP系统，彼此互不兼容。家乐福也正在进行与供货商以EDI联机方式的推广计划，也打算与雀巢的VMI计划以EDI的方式进行联机。雀巢的VMI是ECR中的一项运作模式或管理策略，主要的概念是供货商依据实际销售及安全库存的需求，替零售商下订单或补货，而实际销售的需求则是供货商依据由零售商提供每日的库存与销售资料并以统计等方式预估而来的，整个运作中通常供货商有一套管理系统来做处理。这样做可大幅度改进供货商面对市场的响应时间，从而较早得知市场确实销售情报，减少供货商与零售商用以应付市场变化的不必要库存，进一步也可提早引进与生产市场所需商品，降低缺货率。
虽然两家公司均承诺要推动VMI计划，但落实在执行层面，却有许多难题需要解决。首先是彼此的执行人员均习惯于过去的买卖关系而较难有对等及互信的态度，再者在VMI计划中本身大部分的参与人员并未有完整的相关知识与实践经验，再加上彼此既有的运用方式与系统的显著差异存在，增加了计划执行的难度。但是，经过双方的不懈努力，克服了发展过程中遇到的种种问题，取得了小小的成果，参与人员也从中彼此学习。然而在未来进一步的发展计划上，仍需要双方组织运作与系统的调整配合，才能实现真正的双赢。
在取得的成果中，除建立了一套VMI运作系统外，经过近半年的实际上线执行VMI运作，在具体目标值上也有显著的成果，雀巢对家乐福物流中心产品到货率由原来的80%左右提升至95%(超越目标值)，家乐福物流中心对零售店面产品到货率也由70%左右提升至90%左右而且仍在继续改善中，库存天数由原来的25天左右下降至目标值以下，在订单修改率方面也由60～70%的修改率下降至现在的10%以下。除了具体成果，对雀巢来说最大的收获是在与家乐福合作的关系上，过去与家乐福是单向的买卖关系，顾客要什么就给他什么，甚至是尽可能的推销产品，彼此都忽略了真正的市场需求，导致卖得好的商品经常缺货，而不畅销的商品却有很高的库存量，经过这次合作让双方更为了解，也愿意共同解决问题，并使原本各项问题的症结点一一的浮现，有利于根本性改进供应链的整体效率。另一方面雀巢也开始推动将VMI系统运用到代送商的计划，在原来与家乐福的VMI计划上也进一步考虑针对各店降低缺货率，以及促销合作等计划的可行性。
案例分析要求：
简述零售业物流系统的特征。
A.规定每一独立承租单元的用途，是为了防止某一个租户随意改变其所承租物业的使用方式，保持整个购物中心或商场的统一性
B.限制经营内容相似的租户是防止购物中心内的租户经营类似的商品，尽可能减少来自购物中心内的竞争
C.限制租户在一定区域范围内(通常为8～10km)重复设店
D.同一个购物中心的租户之间营业时间可自行安排
E.业主保留对购物中心内所有招牌和标志的尺寸大小、悬挂位置、语言文字的使用等进行限制的权利
