题目内容
（请给出正确答案）
A.以牙还牙，比谁嗓门大
B.仍旧心平气和地与之商量
C.拂袖而去
D.不在乎他的装腔作势，向他说今年价格没涨就不错了
答案
D、不在乎他的装腔作势，向他说今年价格没涨就不错了
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全球供应链的玻璃门槛
杭州某玩具公司的钟林翔抱着一大袋毛绒绒的玩具西装革履地出发了。他出门打了一辆的士，在上海世贸商城下车的一瞬间，一股令人窒息的热浪使头上的汗一下子冒了出来。
看着周围像他一样，或正装、或简装、或便装，扛着、夹着、提着、拖着各类文件包、公文袋、行李箱的匆匆人群，他不由自主地想起叶圣陶小说里《多收了三五斗》里的场景。
其实作为公司的高级销售经理，这种天气完全可以躲在凉爽的办公室打几个电话解决工作，不过今天他参加的“跨国采购洽谈会”上有70多家跨国采购商一齐露面，这些平时需要花上一番工夫才能见到的全球500强跨国公司采购经理会聚世贸商城，实在是一种让他无法抗拒的诱惑。
和他一样勤快的还有来自国内28个省、市、自治区的3000多家企业的销售人员，他们甚至是他们背后的老板都抱着同样的心理——与跨国公司握手，攀上全球供应链。
然而，他们知道这并不是一项容易完成的任务。虽然这次洽谈会的主办方，上海市人民政府对外经济贸易委员会和上海跨国采购中心有限公司一直强调“这次的洽谈会首次采用了逆向采购的方式”，即由采购商在展台上展示自己，由供应商来挑选采购商，但钟林翔们心里都清楚，这只是形式的不同罢了，从本质上看，谁是甲方谁是乙方根本就是明摆着的事情。
“对这些跨国采购商下属的众多家供应商来说，我们不过是九牛一毛，谈成了是我们的收获，谈不成对他们也没有什么损失。说实话，我们对进入跨国公司的供应商名单并没有过高的心理预期。”
在钟林翔眼中，在热闹非凡的洽谈会场上，在本土供应商和跨国采购商之间，似乎有着一道看不见的玻璃门槛。
一、找不到感觉的甲方乙方
随便拉来一个跨国公司CEO，问其公司的中国战略，恐怕本地采购都是标准化答案之一。
瑞典宜家家居集刚宣称今后3年内在华采购将从80亿元人民币提高到160亿元人民币，福特汽车在洽谈会上许诺，7年内在华零配件采购将达到100亿美元(其全球采购额的15%)；GE(中国)董事长兼CEO则放言，GE要在中国“买得更多”。
来自安邦咨询的数据显示，仅零售业巨头沃尔玛每年在内地采购的金额就高达120亿美元，占了美中贸易逆差的10%以上。如果沃尔玛是个独立国家，去年可望成为中国第八大贸易伙伴国，甚至超越了俄罗斯与英国。
随着“中国制造”在全球出了名，一方面，跨国公司的采购热情正在迅速上升，但另一方面，在跨国公司的热情背后，烦恼和问题也开始来了。
00年的老店——美国杜邦公司在跨国采购洽谈会上对记者表示，他们寻找中国供应商的过程真的很辛苦，甚至曾经通过各方收集信息，从3万～4万家筛选到100多家。仅这些搜寻成本就足以让杜邦公司感到“郁闷”。“因为很多企业我们并不知道他们的存在，也更不知道他们是什么‘模样’”。
问题的一个方面。实际上，中国供应商对国外采购商的认识也有着很大的偏差。与不少中国供应商所想象的采购商的“狰狞面目”相反，今天不少跨国公司正在努力显示出“和蔼可亲”的形象。“其实我们的要求并不是外界说的那么严，我们更注重的是供应商的发展潜力和‘天分’，把门槛设那么高谁还敢来？再说，进入我们的采购圈子我们是会花精力培养的。”一位跨国公司的工作人员耸耸肩说道。
正大集团下属的易初莲花连锁超市副总裁罗家顺更是表示，为了实现自己未来在中国内陆省份的开店扩张计划，自己愿意与更多的本地供应商结成战略伙伴关系，而不是简单的买方和卖方。
的确，在洽谈会上，几乎所有的跨国公司一开始都只对供应商间三个问题：(1)企业ISO9000认证；(2)产品质量保证；(3)国际采购的经验。不过，虽然只有3个标准，但是有很多的供应商根本没有这方面的准备，以至于连进入采购商洽谈室进行深度交流的机会都得不到。
“更让我意外的是，中国的供应商对于整个采购流程的理解偏差很大，他们并不知道如何去和他们的客户谈判。”一位外籍采购经理说道，“不客气地说，有些人甚至连最基本的报价体系都不是很清楚。”
在洽谈会会场上，记者经常能看到这样的“景观”，很多供应商抱着大包像派送一样，到处发放他们的样品，并顺着采购人员的话说着同样一句话：“可以的，我们什么都能生产，我们的东西是非常便宜的。”
“其实，在国际供应链的环节中，谁能做到更专业化，更细致化，那就能拥有更多的话语权，而并不是公司的暂时的规模大小、价格或者品牌强弱所能左右的。”GE公司的全球采购经理对记者说道。
但是，中国的许多供应商面对国际大买家的时候，却容易“怯场”：比如一上来就大谈自己产品如何价廉物美，如何能生产各种满足跨国公司需要的产品。“这从某种程度上是降低了双方商谈的公平性，因为所有的生意都不是单一的买方市场。”GE的采购经理说，“再例如在现场考察的时候，对一个关键技术数据的确认，都会严格按照我们的要求去做，但一些不是很关键，却可能会对产品的品质产生微小影响的数字，就不是有太多的人关注了。但是，后者往往体现对方是不是真正树立了以质量为重的观念。”
在历时三天的洽谈会落下帷幕的时候，声称收获有限的跨国采购商并不是少数，而干脆私下表示失望的企业也不是没有。显然，中国的供应商即便在跨国公司们如火的热情下也无法掩饰自己的缺陷。
“要适应跨国巨头们的商业游戏规则，中国本土供应商要学的东西还很多。”家乐福公司的一位采购经理望着成堆的样品和数百张不合格的申请表意味深长的说道。
二、国际化经验是一种资本
“这是这两天来收集的资料”，伊莱克斯的集团采购部主管孙文静指着身边满满两袋的资料说，“原先约了50多家供应商见面，但在会场上来了140多家供应商，这还只是一天的量，根本就忙不过来。”
伊莱克斯并不是最“火”的采购商，沃尔玛干脆就在显著位置贴出了“仅限预约供应商”的小告示。许多供应商告诉记者，“沃尔玛很少在这种场合出现，要进入他们的采购名单机会不是很多。”
于是，连续3天的会展中，每天都在重复一件有趣的事情——早上9:20，开展的时间刚过，消费品展区中沃尔玛展厅就会有人排队了。不一会儿，中国的供应商们便里三层外三层地将沃尔玛的展台连着旁边的过道都塞满，大家或蹲坐在地上或靠在墙边，用英文认真地填写沃尔玛事先准备好的表格。
来自福建省莆田市的集友艺术画框有限公司的刘国泰，为了这次大会，着实动了一番脑子。作为小公司的老板，刘国泰非常在意的是他卖出去的货款能不能及时收回，他的现金流能不能转动起来。理由很简单，企业里1000多工人的工资、公司的运营，都需要快速流动的现金支撑。
国内很多大卖场、连锁店，有一个不成文的规定，就是当月的销售不可能当月结清，一般要滞后3个月左右的时间，而且根据地区的不同时间还可能会更长，这样，对于供应商来说，这三个月的销售他是拿不到一分钱的。
而如果进入了跨国公司的全球采购环节，刘国泰就不会天天担心回款问题了。“与家乐福、沃尔玛这样的企业做生意，价钱可能低点，但是周转的快呀。对于我们这样的企业来说，你可不知道现金有多么重要。”刘国泰表示，这次来上海，是下定决心在国际采购上搞出点名堂才会回去。
第一天，刘国泰派了3～4个业务员进场，开始按地区和各方的采购商见面，了解情况，首先和这里所有的采购商都见个面，挂上号，以了解各方不同的游戏规则和要求。第二天，经过挑选后，有一些对他们而言综合情况相对较好的采购商，再次重点进行了解，这时是由刘国泰的助理出面，理由是她对各方面的情况会了解得比其他人多一点，也能有进一步的决策权，对会场上的情况进行评价。第三天，刘国泰亲自过来了，他的主要目的就是沃尔玛，因为从这两天收集的信息来看，和沃尔玛之间谈成的可能性最高，所以刘国泰想集中精力，“只要能和一家有比较好的接触，目的就达到了。”刘国泰说。
而对很多像刘国泰一样的供应商来说，也许与跨国巨头们一开始都不会签订太大的合同，但是，经过第一回的合作之后，他们相信肯定会有第二回、第三回的合作。
参与跨国采购的最初冲动，可能是实现“赚取外汇的梦想”，但是，通过跨国公司的全球供应链，借助这张“网”，可以以战略伙伴的身份与供应链上中下游企业之间建立战略联盟，将企业资源和影响力扩展至全球，这可能是更长远的打算。从这个角度来看，第一笔跨国生意是否赚钱，反而变得不重要了。
对于刘国泰来说，他的优势就在于曾有过国际贸易的经验，他的公司在5年前和一家美国公司开始了跨国贸易，由于对方的采购量不是很高，因此刘从中获取的利润也不算丰厚，但刘国泰认为，其最大的收获是获得了第一手的跨国贸易经验。
这个经验也许是其最大的资本。当刘国泰离开会场的时候他几乎掩饰不住自己的兴奋，“成功的几率很高，我想是90%”，走出两步后他又补上一句“也许是95%呢。”
三、玻璃门槛就在细节之中
沃尔玛无疑是本次洽谈会的“当红小生”，但是也是最“严酷”的一个Buyer，其可以同时容纳12组人员进行洽谈的洽谈室是所有厂商中最大的，但也往往是最清静的。因为这里的上座率几乎从来没有到过一半，甚至经常几个小时才进去一两个洽谈对象。以至于那些几乎像是排队等待“签证”一样的供应商们，在看到有人进入洽谈室，都会羡慕得议论纷纷。
一般而言，要成为沃尔玛的供应商要经过以下几个环节：会议开始之前，采购商们纷纷将各自的采购意向在网上张榜公布，而相关的供应商需要登录到网上填写资料，进行初试。将有高达2/3的供应商被淘汰，而剩下的1/3中，可以进行实地考察阶段。这又要刷下一大批“含水分的供应商”，最后只要剩下1/10符合要求的，沃尔玛的目的就达到了；而这1/10当中，未来可以作为长期合作对象的，可能只有1～2家。
参加展会的供应商中，很多是提着各种玩具、衣服、小配件、电子元件等的中小企业，“中国制造”似乎更多的还是停留在了低成本、低科技含量的水平上，产品的同质化很严重，最后比较的只能是质量管理水平和国际化的经验。而在这方面可以让沃尔玛满意的企业实存不多。
不过，一位业内人士认为，快速消费品的采购主要是跨国零售商。对于这些大卖场而言，三五千种商品中短缺一两件商品，并不会构成太大的麻烦，从这些采购商的角度出发，进入采购圈子很难，而一旦进入了，具体的要求则会松一点。所以，其对供应商的考察主要在前期。
而丁业品的采购则相反，采购的目的一般是企业完成一个加工的环节。一辆汽车的几千个零件中，只要是有一个短缺或者有质量问题，那汽车就不能下线，只能是半成品。哪怕只是少一个螺丝，价值几十万的汽车就无法销售。所以，工业品的采购商更会处处在细节上要求自己的供应商，合作过程中的每时每刻都在考察供应商。
这种“后期的严格”也就很好解释为什么在会场上，另一个展区——工业品区相对没有消费品区热闹。这里虽然集中着杜邦、通用汽车等国际大腕，但门前稀稀落落的人同对面的消费品展区相比就显得有点冷清。显然，中国供应商中有技术、有管理的企业还是太少了。
章军是来自深圳的电子元件供应商，一直负责和相关的跨国公司洽谈采购业务，他介绍说，对工业品而言，挑选供应商可以用“严酷”来形容，事前同样会经过类似消费品的网上筛选、预约登记等，但各种现场资料很少能当场就认真看过，回去后这一道清理工作可能还要持续1～2个星期，再从中挑选出符合条件的供应商。
这还没有完，其后还有价格水平、价格历史、收货质量水平、质量稽核水平、客户投诉、退货水平、交货准时度、交货数量准确性、运输方式遵守度、运输日期确认的准时度等，诸多专业指标的考察，很多时候还会对供应商的上游供应商进行评估，因为他们有理由相信，这也会对能否长期、稳定、准确地提供要求的产品产生一定的影响。
另外，国内企业的综合管理水平也是跨国公司考察的重点之一，比如企业的用工情况，企业的管理制度和企业文化、工作环境等。相比以往国内的客户，跨国采购商似乎特别关注企业的整体管理质量，比如工厂是否雇用了低于当地法定最低工作年龄的工人；工厂管理层有没有明确的意愿去改善在评估过程中发现的重要问题；工厂是否有意地违反当地和国家环保法规等。
最后，采购商终于来实地验厂了。这个时候，他们会首先看工人而不是设备、场地，他们甚至会要求看工人的身份证，亲自与工人谈一些制作流程、制作技术问题。他们还要检察企业是否替员工缴齐了养老保险？生产线是否先进？消防设施是不是齐全？车间过道够不够宽敞？有没有工人饮水处？食堂环境如何？厕所是不是干净等。
跨国采购商似乎特别注重细节，他们认为许多外在细节因素都会影响产品的品质，甚至本身就是产品品质的一部分。“尤其是厕所，厕所不好，我们就认为管理有问题。”一位跨国采购经理说。
要攀上全球供应链首先要从工厂卫生间的清洁做起，而这并不是耸人听闻的笑话。实际上，每年绊倒在这种玻璃门槛上的中国企业比跨过去的企业要多得多。
结合案例，请回答以下问题：
1.跨国巨头们的商业 游戏规则主要有哪些？
2.如何理解全球供应链的“玻璃门槛就在细节之中"？
3.根据案例提供的信息， 中国本土供应商需要哪些改进，以适应跨国巨头们的商业游戏规则
直到四个月前，美国人大卫成为ABB公司比利时子公司(主营加热器)销售经理……30年的工作使大卫自信对加热器很了解。但他对ABB其他的能源分部提供的产品知之甚少。他招聘了大量的比利时人员从事销售。但后来他发现在不同的时候有很多竞争对手的比利时的推销员找上门其向他们推荐产品。ABB的老板意识到这样进行推销效果太差。因此，大卫与其他27名推销员一道接受了新的工作。他的信条是：与客户保持良好的关系，把能帮助他们提高生产效率的产品卖给他们。他说：“我的工作是让客户能更容易地与我们做生意。当他们遇到麻烦时，我告诉他们该找ABB的哪个部门。ABB能源分部的总裁说：如果你想成为一家由顾客的需求推动的公司，你必须根据购买者来组织你的销售人员，而不是根据你的产品。
阅读案例后，请回答下列问题：
国外推销人员一般有哪些来源？
A.对现金支出进行抽样，比较采购订单、验收报告、发票和支票副本；
B.抽取现金支出样本，并向供应商函证采购的数量、价格以及供应商的送货日期；
C.观察收货地点并清点收到的材料，将清点结果与验收人员编制的验收报告相比较；
D.开展分析性测试，比较产量、原材料采购量以及原材料存货水平，调查差异。
Mark Wright公司(MWI)是一家位于美国中西部的专业冷冻食品加工企业。自1982年成立以来，该公司拥有一批忠实的顾客，这些顾客愿意支付溢价购买公司提供的经过特殊加工的高质量冷冻食品。最近两年，公司在经营地区销售额快速增长，而且有许多顾客要求其在全国范围内供应公司产品。为了满足这一增长，公司扩大了加工能力，这导致生产成本和经销成本的增加。而且，在其传统销售地区以外，公司还遭遇了来自竞争对手的价格压力。 由于MWI想要继续扩张，因此公司的首席执行官Jim Condon聘请了一家顾问公司帮助自己确定最佳行动方案。顾问公司建议采用标准成本计算系统，这也有助于弹性预算制度的实行，以便更好地消化市场扩张时可以预计到的需求的变化。Condon会见了公司管理层的成员，通报了顾问公司的建议，然后要求他们负责制定标准成本。在与各自员工讨论之后，管理层成员又重新开会讨论这个问题。 采购经理Jane Morgan建议，为了满足生产的增长，需要从公司传统的采购来源以外采购食品原料，这将会增加材料和运输的成本，并且可能导致供货质量的下降。如果要保持或降低目前的成本，就要由加工部门来弥补这部分增加的成本。 加工经理Stan Walters反驳说，要提高产量就要加快加工周期，再加上可能出现供货质量的下降，将导致产品质量的下降和更高的废品率。在这种情况下，可能难以保持或降低单位人工耗用量，而预测未来单位产品的人工比例也将变得很困难。 生产工程师Tom Lopez说，如果设备没有按照规定每天进行定时的适当维护和彻底清洗，生产的冷冻食品的质量和独特口味很可能受到影响。销售副总裁JackReid指出，如果不能保证产品质量，公司预期的销售额的增长幅度就无法实现。 最后，公司管理层将遇到的难题向Condon作了汇报，他表示，如果不能就确立适当的标准取得一致意见，那么，他将请顾问公司来制定标准，每个人都要接受这一结果。 要求： (1)列出采用标准成本计算系统的主要优点。 (2)列出标准成本计算系统可能导致的不利之处。
根据案例，回答 43～44 题：
绿色化工公司是一家中型化工生产企业，现有生产与维修工人825人，行政和文秘白领职员143人，基层与中层管理干部79人，工程技术人员38人，销售员工23人。随着生产规模的不断扩大，企业对员工的需求增加。按照未来五年规定的扩产计划，公司需制定新的人力资源规划。
公司人力资源部经理李波决定将人力资源规划的编制交由小张完成。小张毕业于国内某名牌大学人力资源管理专业，在公司人力资源部工作刚满一年。小张觉得要编制好这个规划，关键是先要对公司未来五年的人力资源需求做出预测。在此过程中，除了要选择正确的预测方法外，还必须认真分析影响人力资源需求的各项因素。小张不分昼夜，重温了上大学期间学过的各种预测技术，并收集了大量的有关企业人力资源需求的信息资料。小张认为，依靠他所掌握的这些信息和技术就可以编制出一份令李波经理满意的公司人力资源五年规划了。10天后，小张交出了他所编制的规划。这份规划详细地列出了未来五年公司各类人员的需求变化：白领职员和销售员要增加10％，工程技术人员要增加5％．中、基层干部不增也不减。而生产与维修工人要增加5％，并用定性和定量分析的方法对这些数据进行了论证。小张满以为李经理会对他的规划大加赞赏，但令他不解的是，李经理只是粗略地翻阅了一下这份规划．就退回并要求他重做。
第 43 题 在进行人力资源需求分析时，小张需要考虑哪些因素？
李先生制定企业的所有计划，组织各项活动，招募员工，指挥员工的活动，解决员工遇到的问题，解决与人事有关的问题。他知道他的全部雇员的名字，他的办公室是随时向员工开放的。企业成长期间，李先生已经不能抽出时间去制定新的策略来应付所发生的变化。员工发现当他们碰到非常重要的难题时，很难找到李先生。企业中员工的士气达到了最低点。随着问题增多，压力增大，李先生正在考虑卖掉公司。他感觉公司给自己带来了很大麻烦，使他丧失了健康和心灵的平静。
问题：(1)你如何评价李先生的处境？
(2)在李先生卖掉公司之前，你会给他提出什么样的建议？
一家公司的销售副总，在外出差时家里失火了。在外出差时家里失火了。他接到妻
子电话后，火速连夜赶回家。第二天一早去公司向老总请假，说家里失火要请几天假安排一下。按理说，也不过分，但老总却说：“谁让你回来的？你要马上出差，如果你下午还不走，我就免你的职。”这位副总很有情绪，无可奈何地从老总办公室里走了出来并马上又出差走了。
老总听说副总已走，马上把党、政、工、团负责人都叫了过来，要求他们分头行动，在最短的时间内，不计代价把副总家里的损失弥补回来，把家属安顿好。问题：
(1)从管理方格理论分析这位老总属于哪一种领导风格？为什么？
(2)你赞成这位老总的做法吗？有何建议？
案例一：九阳公司
山东济南的九阳电器公司是一家生产经营厨房小家电产品的公司。自从 1994 年推出第一台家庭用豆浆机以来，从无到有将豆浆机做成一个年需求近百万台的产业。虽然现在在市场上有了解多家生产豆浆机的企业，但无论从产品性能还是从市场营销上，它们还不能对九阳构成真正的威胁。在国外，往往把一个相对较小的市场中的绝对领先者称为“隐形的冠军”，九阳公司就是我国豆浆机领域的隐形冠军。
除了拥有十多项技术专利对外，九阳在市场营销上更为成功。九阳公司是一家中型公司，其遍布全国的营销网络借助了中间商的力量。通过全国 160 多个地区级市场总经销的建设，九阳形成了一整套寻找 和管理经销商的思路。
寻找经销商在寻找经销商的时候，九阳看重的不是经销商的实力，而是双方预期合作程度，要谈得来。九阳的销售总经理认为：“大的经销商往往对你的一个小产品并不是很重视，而且你的条件他也不一定接受，他们还会想办法控制生产商。”九阳认为，经销商只有对企业及其产品年产生认同，才能有与企业基本一致的对产品及市场的重视态度，并树立开拓市场扩大销售的信心，将九阳公司的产品作为经营主项。 同时，对企业经营理念的认同有助于经销商与我 iyede 沟通理解，保持步调一致。因此，九阳选择的往往 是中等实力的经销商。“合作的就是好的，双方可以通过产品共同发展起来。”中等实力的经销商往往 可塑性很强，还不成熟。这时九阳与他们合作，由一套成熟的体系供其借鉴。最终这些经销商往往被九 阳的经营理论及价值观过同化。九阳的大多数经销商都是按这种模式成长起来的。
销售区域经理 九阳每进一个新的区域市场，并不作大规模的广告轰炸，一是没有那么多钱，二是还有更好的办法。开发各地市场时，销售经理首先对各地报纸进行仔细研究，然后有针对性地进行选择，在某些报纸 上开辟一些宣传豆浆功效的栏目，宣传队豆浆的营养保健功能，使人们自然而然地接受豆浆机。1995 年 开发徐州市场时，5 个月销售台，广告费只花了 3200 元。浙江温州原来没有豆浆消费习惯，九阳进入温州3 年，销售量由最初的 200 台增长到 2800 台，迅速培养起温州人喝豆浆的习惯。这也得益于九阳的市场培 育和广告宣传。
九阳对经销商采取竞争淘汰制。1997 年是九阳拥有经销商最好的时候，一共有 200 家。但 1997 年并不是销售量最好，也不是增长最快的年份，1998.1999 年销售增长了，经销商的数量却减少了。随着一些 地区销售额的突破性增长，经销商队伍出现分化，做得不好的经销商会被淘汰。
在销售制度上，九阳执行款到发货。但对销售人员来说，受到款意味着销售工作的开始，他们还要 负责宣传支持，负责市场的启动、培训经销商、提供售后服务，等等。
九阳至今还是一家中型企业，它开始搭建全国范围内的销售网络时，规模更小，九阳的成功表明了 企业规模不是建立销售网络的门槛。
问题：
1.企业分销策略有哪些？九阳公司采用的是哪些分销策略？
A.对设计的整体统筹不当时会损害产品的创新性
B.组织规模扩大后运营的重要性大于产品
C.该品牌的核心竞争力由设计变为了更好的管理
D.繁冗的组织无法产出创新大胆的产品
