题目内容
（请给出正确答案）
A.世界多极化趋势
B.电气时代的到来
C.经济全球化趋势
D.区域经济集团化
答案
C、经济全球化趋势
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更多“中国海尔集团在全球几十个国家建立本土化的设计中心、制造基地和…”相关的问题
A.①②③
B.①②④
C.①③④
D.②③④
海尔集团财务管理案例
海尔集团创立于1984年，23年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区，是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立了本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员32,总数超过50000人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元的跨国企业集团。2003年，海尔全球营业额实现806亿元，蝉联中国最有价值品牌第一名。2004年1月3日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，中国海尔唯一入选，排在第95位。2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团第四次荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。目前，海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速扩大。
海尔采用了SAP公司提供的ERP系统，该信息系统共包括MM(物料管理)、PP(制造与计划)、SD(销售与订单管理)和FIJCO(财务管理与成本管理)四个模块。海尔实施ERP后，顾客订单不但1天内完成“客户-商流-工厂计划-仓库-采购-供应商”的过程，而且准确率极高。对于每笔收货，扫描系统能够自动检验采购订单，防止暗箱收货，而财务在收货的同时自动生成入库凭证，使财务人员从繁重的记账工作中解放出来，进行真正的财务管理与财务监督，效率与准确性比以前有了很大提高。ERP财务控制系统使海尔的采购成本大大降低，库存资金周转时间从30天降低到12天，呆滞物资率降低了73.8%，库存面积减少了50%，节约资金7亿元，同比减少67%。
23年来，海尔一直把企业文化建设看成是与企业高科技发展并存的软件工程和系统工程。海尔文化包括企业理念和管理两个部分。这两部分有机结合，渗透到集团各个分支机构和实业经营部门的经营管理中，贯穿于海尔的管理、质量、检测、销售、服务、资产重组、体制转换、跨国经营、科研、教育等领域之中。具体体现在企业经营策略和各种规范、规章制度的实践中，如发展战略、经营目标体系、组织结构、人力资源的开发和利用、激励和竞争的奖惩制度、职业纪律与规范、环境建设、员工行为仪表等等。海尔在不断地创新、运作、反馈、提高、再创新、再运作、再反馈、再提高中逐步增强自己的实力。于是海尔就有了这样的文化：把人当作主体和目的，一切以人为中心，在企业内部营造一种尊重人、信任人、关心人、理解人的文化氛围，使每个主体富有热情和审美特征，积极地、富有责任感地从事创造性实践，把客观的严格的管理体制和人内在的心理需求和谐、完美地结合起来。
海尔在分析了企业兼并的国际运行机制后决定选择吃“休克鱼”，并对吃来的“休克鱼”实施文化兼并。何谓休克鱼？海尔的解释是：鱼的肌体没有腐烂，比喻企业硬件很好，而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。也就是指一些硬件较好而管理不行的企业，由于经营不善落到市场的后面，但是一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法把握住市场，很快就能重新振作起来。从20世纪90年代初开始的近10年间，海尔先后兼并了18家企业，其中有14家被兼并企业的亏损总额达到5.5亿元，但最终扭亏为盈，盘活的资产增至14.2亿元。1995年海尔兼并青岛红星电器厂事件就很好地展示了海尔文化的魅力。当时青岛红星电器股份有限公司总资产4亿多元，而负债高达5亿元，兼并后海尔没有注入一分钱，没有增加一台机器，只是派了三位管理人员将海尔文化、海尔的管理体系带到被兼并企业，使被兼并企业的员工从思想上、观念上实现脱胎换骨的转变。三个月后该公司停止了亏损，五个月后摆脱财务困境且盈利151万元。
在这些兼并中，海尔兼并的对象都不是什么优质资产，但海尔看中的并不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益，如同在资本市场上购买期权而不是股票。通过文化兼并“休克鱼”，海尔成功地实现了低成本扩张的目标，使其自身由单纯的电冰箱厂家发展成为中国第一家家电特大型企业集团，并为以后的发展奠定了坚实的基础。
要求：从财务管理的角度分析海尔的成功经验。
A.中国经济呈现出本土化发展趋势
B.地区经济呈现出区域化发展趋势
C.世界经济呈现出全球化发展趋势
D.世界格局呈现出多极化发展趋势
作为海尔，主要的目标就是要创国际名牌。海尔的观点是“国门之内无名牌”，对于一个具备全球竞争能力的企业在全球市场一体化的背景下，应该做出一个国内外两个市场相互呼应的市场体系。在1996年，海尔提出了自己的三个1/3的国际化战略，即海尔希望在国际化的背景下，调整自己全球产品格局，形成内销三分之一，外销三分之一，海外生产三分之一的产业布局格局，并且在五年内海尔创出全世界经销的中国家电名牌。
在具体的方法上，则是采取先信息后产品，先代理后建厂的发展模式，然后在重要市场发展销售渠道，以目前最强的白色家电产品进入国际市场，逐渐延伸到黑色家电及其他信息产业的产品，并考虑在发展中国家，如墨西哥、巴西设厂，在设厂国及周边发达国家销售；而在海尔国际化市场开发战略上，海尔则是采取了先难后易的市场战略，率先开发发达国家市场，以缩短与其它国际竞争对手的速度(当然也包括国内竞争对手)。
海尔国际化战略的一个重要举措是本土化战略。首先海尔利用设在全球的10个信息站和6个设计分部，整合全球科技资源，开发出适合不同国家和地区要求的产品，之后海尔利用融知、融智、融资的方法积极进行市场网络的建设。最后海尔采取的第三步战略，就是在海外设厂。1996年，海尔开始与印尼合资生产海尔牌家电产品并在当地销售，这是海尔在海外的第一家分厂，到2000年底海尔已在全球10个国家设厂，建立起能够覆盖全球的生产基地。
阅读案例后，请回答下列问题：
海尔采取了何种进入国际市场的模式？
目前大众汽车在国内两家合资企业的产品占国内轿车市场份额达40%以上，业界称“半壁江山大众”，而且投资18年来，中国已成为大众海外投资中，全球盈利率第一的国家。比希霍夫希望5年后，中国的大众员工们依然能守住这个数字。
据了解，为实现5年时间，销售量增长一倍到100万辆，大众已经制定了明确的产销计，划。其中2003年，将在上海大众投产两款车型：GOL和三厢波罗。目前，在上海大众新的研发中心里，500名设计师和技术人员已经开始了对2003年新产品零部件的改进。未来几年，大众集团将会大力拓展中国西部地区的销售渠道，继续让桑塔纳、捷达创收，让波罗、高乐等成为大众在西部城市销售的中坚产品。
在下一个5年投资计划中，即从2003年起，大众汽车集团计划每年在华投资6亿欧元，直到2007年。这些投资将主要用于新产品投放、提高产能和新技术研究与应用开发等。2001年，大众在长春一汽的投资已达10亿欧元，在上海的投资达20亿欧元，中国已超过美国成为大众最大的海外投资市场。上海大众的研发中心总投资16.5亿元人民币，其中6.5亿投资于固定资产和研究设备，10亿用于建设专业的试车场。
尽管德国大众的产品遍及全球，但在中国投资了18年，大众中国的整车依然只是奔跑在中国大地。2003年，大众在中国合资生产的轿车有可能实现出口。大众将在天津自由贸易保税区内建立大众进口车贸易公司，对进口车销售网络全面整合，过去由品牌公司单独运作的业务将统一收归到大众进口车业务部，为中国市场提供大众、奥迪、斯柯达和本特利的全线产品，旗下的西亚特、兰博坚尼和布加迪等品牌也将引入中国。
2003年，国家将对“外资非金融机构”放行，其中大众、福特、通用等旗下的金融服务公司将有望在华开展业务。大众汽车金融服务公司已于4年前在北京成立了代表处，大众汽车金融服务公司具有丰富的市场经验和国际业务运作能力。目前大众汽车金融服务公司已经为在中国开展业务做好了准备，正在等待相关政策法规的出台。同时大众已经累积销售的大量产品，使得中国业务在资金上的运转会很成功，尽管金融服务业务还没有投入运作，但大众已经开始关注另一个前景兴旺行业——汽车租赁业。
阅读案例后，回答下列问题：
大众汽车集团在中国采取了何种市场竞争战略？
海尔的柔性化制造 海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌、中国购买者满意度第一品牌。海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。如今，海尔在全集团范围内已经实施CIMS（计算机集成制造系统），生产线可以实现不同型号产品的混流生产。为了使生产线的生产模式更加灵活，海尔有针对性地开发了EOS商务系统、ERP系统、JIT（Just in time）三定配送系统等六大辅助系统。正是因为采用了这种柔性制造系统，海尔不但能够实现单台电脑客户定制，还能同时生产千余种配置的电脑，而且还可以实现36小时快速交货。 在生产方式上，海尔实行大规模定制，通过大规模生产，获得生产的规模效应，针对定制的生产方式，海尔建立了柔性化制造系统（CIMS），通过柔性化制造系统，从接到定单到产品出厂，中间的每一道工序都处于电脑系统的集成管理和严格监控之下，使生产线可以实现不同型号的混流生产，同时海尔ERP系统每天准确自动地生成向生产线配送物料的BOM，通过无线扫描、红外传输等现代物流技术的支持，实现定时、定量、定点的JIT三定配送。通过柔性化的制造，保证了海尔产品的质量和成本优势。 在管理方式上，海尔在不同工序间建立以价格为纽带的市场链机制，上游工序与下游工序间签订买卖合同，上游工序根据下游工序的需求进行生产并索酬，但如果上游工序没有按下游工序的要求按时按质提交产品，则下游工序会根据合同向上游索赔。通过这种市场链机制，各工序各员工都成为自主经营体，对自己的产品负责，同时也根据自己创造的价值获取收益，任何部门都需对自己造成的损失承担完全责任。 在关键资源上，海尔加强企业的基础设施建设，特别是信息化水平的建设，通过管理的信息化为市场链模式提供支撑；在合作伙伴上，市场链模式对内部市场资源及内部流程进行了整合，规定了企业与供应商、渠道商及其他企业的关系，内部市场的单位可以参与海尔内部市场的竞争，如果内部市场的上游环节无法满足下游市场的需求，则下游市场可以选择通过外部市场满足其需求，即产品或服务的外购、外包，这样也会逼着内部市场各环节不断提高自己的竞争力。海尔还建立了信息交流平台，供应商、销售商共享网上信息，保证了商流、物流、资金流的顺畅。集成化的信息平台，形成了企业内部的信息“高速公路”，架起了海尔与全球用户资源网、全球供应链资源网和计算机网络的桥梁，将用户信息同步转化为企业内部信息，以信息替代库存，强化了整个系统执行定单的能力，海尔物流成功地运用电子商务体系，大大缩短了海尔与终端消费者的距离，为海尔赢得了响应市场的速度，扩大了海尔产品的市场份额。 海尔认为，用户需要的不是产品本身，而是产品所能带来的市场价值，所以，用户的需求所在，就是海尔产品开发和创新的方向。面对个人消费者，海尔目前已经完全可以实现全国范围内的网上销售。海尔极富个性化的创造理念，使客户可以在任何地方通过互联网享受海尔的网上制订服务，随意的组合自己需要的组件或服务。消费者可以在海尔的电子商务网站上浏览、选购、支付，然后坐在家里享受海尔快捷的配送及安装服务。 海尔集团能取得今天的辉煌业绩，是和实行全面的信息化管理分不开的。借助先进的信息技术，海尔发动了一场管理革命：以市场链为纽带，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运动。通过整合全球供应链资源和用户资源，逐步向“零库存、零营运资本和（与用户）零距离”的终极目标迈进。海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏说过：“我理解一个企业的核心竞争力，就是一个企业的创新能力，表现出来的就是非常有效、而对手又无法复制和模仿的东西”。他表示，把根基扎在市场上，精心培育企业以创新为核心的国际竞争力，是海尔发展战略的根本出发点。 但是海尔业务的发展仍然存在着阻碍因素，例如保守的业务多元化战略。不同的业务所需经营模式也不尽相同，但海尔在其他市场也同样一直采用它的家电经营模式。1995年海尔进入医药领域，随后又进入了保健品、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流、金融等十多个领域。但情况并不乐观。海尔药业至今依然亏损；海尔投资的“海尔大嫂子面馆”连锁店目前大多数已经关门；海尔电脑自上市以来就一直持续亏损，并曾一度退出市场；海尔手机在国内手机中也并无优势可言。至今，海尔仍在为其多元化每年投入大量资金。走多元化路线，多元化无可厚非，但海尔能否在进行多元化的同时确保多元化所必须的各种经营资源将成为关键因素。 根据案例： （1）试从组织、管理和技术三个方面分析海尔卓越运营的因素。 （2）试从产品、服务、创新的角度出发分析海尔的核心竞争力。 （3）海尔集团如何利用信息系统实现企业战略业务目标？ （4）对于海尔业务发展存在的阻碍因素，你有什么建议？
联想牵手IBM打造世界PC巨头
2004年12月8日，联想集团有限公司和IBM在历经13个月的谈判之后签署了一项重要协议，根据此项协议，联想集团通过现金、股票支付以及偿债的方式收购了IBM个人电脑事业部(PCD)，其中包括IBM在全球范围的笔记本及台式机业务，并获得Think系列品牌，从而诞生了世界PC行业第三大企业。作为中方股份的联想控股将拥有新联想集团45%左右的股份，IBM公司将拥有18.5%左右的股份。新联想集团将会成为一家拥有强大品牌、丰富产品组合和领先研发能力的国际化大型企业。作为国内知名的IT企业，联想正在走出国门，向着国际化的宏伟目标稳步前进。
一、行业背景
2003年中国国内电脑市场销售量为1325.8万台，比上年同期增长17.6%，销售额为867.2亿元，比上年同期增长5%。其中台式电脑市场销售量达到1121.1万台，增长速度约11.5%。而笔记本电脑的销售增长相对更快，2003年的销售量同比增长79.7%，达到174.8万台，行业分析人士认为笔记本电脑市场在5年内仍将保持快速的增长。
但是国内计算机企业间的竞争已经相当激烈，市场告别了高额利润时代。特别是戴尔、惠普等国外知名企业进入中国后，凭借良好的产品质量和强大有效的营销方式占据了大量市场份额，国内七喜、实达等曾经辉煌一时的品牌已成了明日黄花。不过联想的市场份额仍高居前列，具有强大的竞争实力。虽然联想在国内的市场份额遥遥领先于其他企业，但是它在全球市场上并不处在领先的行列，与戴尔和惠普有很大的差距，在国际市场上的品牌知名度也不高。因此，为了获得持久的发展，联想必须尽快制定正确的战略，在稳定国内市场地位的基础上，积极向国外发展，开拓全球市场，这样才能增强公司的竞争力，在竞争中立于不败之地。
二、公司介绍
(一)联想集团概况
联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币，11名科技人员创办，主要业务为在中国生产和销售台式电脑、笔记本电脑、手机、服务器和外设产品。联系集团凭借国内庞大的PC分销网络，成了国内PC制造和销售的龙头企业，2003年国内市场份额达到27%，从1997年以来连续七年位居国内市场销量第一，并在亚太市场(除日本外)也保持着领先地位。2003年根据Gartner公布数据，联想排在第九位，位于Gateway和苹果电脑之间。2004年第三季度在中国PC市场的份额高达26.8%，同年联想集团将其英文名称修改为LenovoGroupLimited，并成为国际奥委会全球合作伙伴。截至2004年3月的财年，联想的营业额达231.8亿港元(29.7亿美元)，净利润达10.5亿港元(1.353亿美元);截至2004年9月的6个月达115.3亿港元(14.8亿美元)，净利润则达到了10.2亿港元(1.307亿美元)。
联想的发展战略经历了几次大的调整：从最初的PC制造和销售，到以信息服务为主的多元化，再回归PC制造和销售。2001年初联想集团发布了三年战略规划，确立了六大业务群组的发展方向，并坚定地推进全公司向服务转型。在这六个业务群组中有四个都在用投资收购的方式扩展业务规模。其中信息运营服务与AOL合资，合同制造与技嘉合资，手持业务与厦华合资，IT服务投资汉普和智软。然而实践证明历时三年的多元化转变并没有给联想带来预期的收益，反而使企业陷入了多元化的陷阱。2004年初联想终于果断地中止多元化发展，调整战略，集中资源回归到PC制造和销售上来。
(二)IBM个人电脑事业部概况
IBM个人电脑事业部主要从事笔记本和台式电脑生产和销售，总部设于美国北卡罗莱纳州罗利市，在罗利和日本大和设有研发中心，约9500名员工。2003年财年收入为96亿美元，2004年PC出货量达到1亿台(包括台式和笔记本)。根据互联网数据中心(IDC)的调查报告，2004年全球商用笔记本电脑市场份额为110亿美元，IBM占了14%;商用台式机市场份额为168亿美元，IBM占了8%。笔记本电脑以其轻便、功能强大的特点，正逐渐取代台式电脑，市场前景将越来越光明。IBM作为全球PC制造销售的领先者，笔记本电脑的业绩更是显著。自2000年以来在中国市场的商用笔记本收入持续高居首位。2004年在中国和亚太市场商用笔记本收入第一，中国同比增长29%，亚太地区同比增长19%。其开发的“Think”技术以及由此开发出的多款笔记本电脑深受市场欢迎。
尽管IBM的PC业务发展十分迅速，但是其利润率很低甚至经常亏损。IBM在2004年12月30日提交的财务状况报告显示，该公司个人电脑部门连续三年半都处于亏损状况，2001年亏损状况为3.97亿美元，2002年为1.71亿美元，2003年为2.58亿美元，2004年上半年就已亏损1.39亿美元，较上年同期扩大了43%。2004年前九个月的营业收入为94亿美元，税前运营利润却仅为7000万美元。
三、并购动因
(一)两公司通过合作，扩大PC制造销售的规模，获得竞争优势
联想虽然是中国国内PC界的老大，国内市场份额远高于戴尔、惠普等公司，但是戴尔通过广泛采用行业标准技术和高效率的直销方式，获得了低成本的优势，市场占有率迅速提高，给联想带来了巨大的威胁。联想在全球市场中的份额却远远不及戴尔和惠普。作为个人电脑的创造者IBM在PC市场的份额虽然排在戴尔和惠普之后位列第三位，但该公司同前两名的差距却越来越大。所以此次收购与其说联想买入了IBM的PC业务部门，不如说联想和IBM共同投资成立了一个新的PC巨人，只不过联想是倾其所有资产，而IBM只是投入了部分资产。这个PC巨人将成为世界第三大PC企业，全球份额将达到8%。所以联想和IBM此次合作的共同目的是为了扩大PC制造销售的规模，获得规模经济，从而降低成本，以应对戴尔、惠普等同行的竞争。
(二)联想与IBM具有很大互补性，能产生巨大的协同效应
扩大规模这个共同目标使联想和IBM有了合作的基础，而两者巨大的互补性与并购所产生的协同效应则为合作提供了保证。首先联想和IBM在地域上、产品上和客户群之方面都是非常互补的。联想公司是中国第一PC品牌，在中国知名度最高，市场占有率最高，它具有在个人消费者跟小型企业领域的专业技能，也有一个很高效率的营运团队，尤其拥有非常完美的国内销售网络是其优势所在。而IBM公司拥有全球顶级品牌，作为IT领域的缔造者，其品牌就是产品质量和潮流的保证。IBM主要面向的是大型客户、中型客户，尤其是在为企业提供服务支持方面具有强大的优势。而且IBM公司拥有完善的全球销售与服务网络，有利于产品的推广。正因为联想和IBM有这些独特的优势，所以两者联合就可以覆盖PC所有的客户群，有可能把规模做到世界一流。
(三)联想期望做强核心业务，实现国际化发展的需要
此次联想收购的主要原因是为了收缩战线，回归PC核心业务，并且实现自身的国际化发展。联想在发展道路上方向一度并不明确。早在2000年，中国还没有加入WTO，而且由于国内IT市场仍然在高速发展，联想因此制定了一个战略“要在中国的市场上多元化发展”，将公司的发展方向定位于信息服务企业，但是多元化的战略并没有给联想带来预期的收益。联想虽然在国内个人电脑市场排名首位，但并不具备强大的核心竞争力，而且除电脑制造外其他业务刚刚起步，这就决定了联想必将重新考虑调整战略。对过去的发展规划进行认真检讨后，杨元庆曾说：“PC作为核心业务，其回报源源不断，是我们营业收入、利润和核心竞争力的源泉，如果没有这个源头，整个联想都会面临很大风险，就更不用谈发展新业务、孵化种子业务了。”从这句话可见联想领导班子确认了电脑主业对联想的重要性。
四、并购结果
(一)新联想将获得许多独特优势
收购之后，IBM的品牌及面向企业客户的全球销售、服务和客户融资能力都将为新公司提供支持。
A.联想将拥有Think品牌，同时根据合约将在5年内有权使用IBM品牌;
更加多元化的客户基础，全球最大的商业和技术服务提供商IGS将成为联想首选保修和维修服务提供商，全球最大的IT融资公司IGF将成为联想首选的客户租赁、渠道融资和资产处理服务提供商;
B.联想将成为IBM首先的电脑供应商，并且可以利用IBM的商业伙伴、分销商和在线网络等其他渠道实现全球市场覆盖;
C.联想可以获得世界级的领先科技，提高核心竞争力。
D.将拥有Think系列技术。并且拥有美国罗利、日本大和以及中国三个研发中心;
E.联想将拥有更加丰富的产品组合，并且结合双方在台式机及笔记本电脑上的优势，为全球个人客户及企业客户提供更多种类的产品;
F.双方管理层共同组建了全球一流管理新团队，能实现更高效的动作。
(二)外界的反应和新联想面临困难的整合工作
联想公布收购IBM的个人电脑业务之后，投资者对此次收购的反应却截然不同。
从收购后的股市反应情况看，市场对联想此举的前景并不乐观。新联想的主要竞争对手戴尔公司董事长迈克尔·戴尔得知联想与IBM的合作之后表示“在IT这个领域里成功的并购已经是多少年以前的事情了”，可见戴尔公司对自己应对此次并购带来的威胁充满信心。一些分析人士也指出，如果联想最终成功收购IBM的个人电脑部门，IBM原来的客户可能短期内不会认同联想这个品牌。美国BancorpAssetManagement公司的投资商简-斯诺莱克(JaneSnorek)表示：“对于大多数的西方公司领导人来说，他们对联想的品牌还不熟悉，这种局面将给联想在欧美市场保留IBM原有客户及发展新客户带来不利影响”。对于新联想最致命威胁的是戴尔和惠普很有可能会利用客户对新联想未来的不确定性的担心，将IBM原有客户划归到各自名下。2005年2月IBM原来的大客户通用电气就宣布不再从IBM订购台式电脑，转而从戴尔公司订购。新联想刚诞生不久就遭遇了一个活生生的沉重打击。
并购完成之后，新联想将进入平稳的过渡期和整合期，各方面运营将有序进行。新联想承诺公司产品和服务的品质不变、服务团队不变、已签署和在执行的合约不变。中国市场仍是新联想的大本营，中国业务将保持稳定和持续的增长。而联想还面临着许多困难的后续工作。正如新联想的董事长杨元庆所说：“我现在关注最多的就是整合能不能顺利进行，关注IBM那边的客户能不能保留，关注那边的员工能不能保留，我们整合既定的目标是否能够实现，文化是不是能够很好的磨合，这大概是我现在最关心的问题。”
案例来源：摘自《并购案例精粹》，干春晖主编，复旦大学出版社出版于2005年9月
问题：1、联想与IBM如何产生出预期的协同效应？
2、联想如何实现国际化发展？
A.加快建设制造强国的步伐
B.进一步提升我国在全球分工中的地位
C.提升发展质量
