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更多““你计划的下次会议上我们将干什么?”的对话是体现在GROW”…”相关的问题
A.更新进度计划并且采取一个被动的策略，因为客户没有告诉你这个潜在问题的细节是什么
B.确认你的团队已经提高了生产率，让客户看到你们是多么的有效率
C.通知团队成员让他们准备一份讨论议题
D.明确每一个成员有他们准备任何议题及所需计划的任务
A.在向审计人员提出新方法之前，将新方法完全制定出来。
B.要求首席执行官批准这些改变，并邀请首席执行官出席部门员工会议，在该会议上提出这些改变。
C.向审计人员提出总的想法，并让他们参与规划变革。
D.让内部审计部门的客户来支持这些改变。
A.执行偏差和趋势分析，将计划结果与实际结果进行比较
B.执行储备分析，将剩余应急储备金额与剩余风险金额进行比较
C.执行定量风险分析以确定未决风险
D.执行蒙特卡罗分析，将剩余应急储备数量与剩余风险金额进行比较
A.审核项目计划
B.绘制控制图
C.召开头脑风暴会议
D.建立一份风险减轻计划
朱小军建议从在公司工作5年以上的业务骨干中选拔项目经理来负责软件开发子项目。结果技术骨干高南被朱小军选中负责该软件开发子项目。在项目初期，高南带领几名项目团队成员努力工作，项目进展顺利。但朱小军发现，高南常因为项目技术问题临时召开技术会议，项目成员有时不得不放下手头紧要的工作匆忙参加，会议效率很低。随着项目进入后期开发与测试阶段，高南常常因忙于自己负责的系统模块而迟到或缺席朱小军召开的项目进度会议。而且，高南所带领的团队进度放慢，经常出现返工现象。由于项目工期紧张，高南十分关心开发人员的开发进度，要求制定好的进度计划决不允许拖延，但大家向高南汇报项目的实际进度和成本时往往言过其实，直到高南对自己负责的模块进行接口调试时才发现这些问题。
项目成员对高南的管理方式也颇有微词。因为在处理具体技术问题时，高南常以技术专家自居，将自己的想法强加给成员，很少听取团队成员的意见。对于成员的情绪，高南很少关心，认为那是成员的私事。一次，测试人员认为某模块存在设计问题，在与开发人员的沟通过程中发生言语冲突，但高南根据以往的工作经验，认为这是双方工作上的小摩擦，便没有加以干 涉。在系统最终调试时，高南发现该模块确实有设计漏洞，但为时已晚。事后经调查，才知道原来该设计人员那段时间发生了感情问题，情绪很差。高南对此事甚为恼火，在项目总结会议上宣布扣除该开发人员的项目绩效奖金。开发人员对此愤愤不平，扬言如果自己当项目经理，一定比高南做得好。
结合上述材料，请回答下列问题:
1、你认为该项目团队正处于团队发展过程的哪一阶段？请说明理由。
2、结合项目管理知识，简要说明项目经理高南在哪些方面可能存在问题。
3、如果你是高级项目经理朱小军，针对高南存在的问题，你会就高南如何改进其工作给出什么具体建议？
A.考虑对项目进行赶工和/或快速跟进，然后评估可选方案
B.先拜见上级领导以寻求增加预算的可能性，然后召开团队会议
C.拜见客户以寻找避免已同意范围变更的成本
D.增加项目储备金
按照《中央和国家机关会议费管理措施》，一级预算单位应当于每年()前，将本级和下属预算单位上年度会议计划和执行情况()汇总后报财政部。
