下面哪种情况需要班组长推动完成（）

A.提案可以由员工自己实施完成

B.提案无法由员工自己实施，但员工可以找到其他人实施完成

C.提案无法由员工自己实施，也不知道找谁来实施

答案

C、提案无法由员工自己实施，也不知道找谁来实施

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第1题

提案人在提案申报时，提案已经完成，但推进人不是自己，可以将自己写为提案推进人直接在提案申报时直接报完工（）

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第2题

提案人自己提交申请，由技术工程部实施，提案人需要在APP上填写哪些申请（）

A.提案改善申请

B.提案实施申请

C.提案验收申请

D.提案评分申请

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第3题

一下描述正确的是（）

A.提案活动鼓励员工自主发现问题自主改善问题

B.提案活动是员工自己的事，班长不用负责任何事情

C.提案活动，员工不能自己改善的班长负责协调机修电工进行协助改善

D.机修电工协助的改善奖励由提案人和改善人平分

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第4题

造人先于造物一松下公司经营之道日本松下电器公司创建于1918年，现已发展成为享誉世界的名牌的企业集团，在全球家用电器市场上占据重要地位。松下集团创始人松下幸之助在日本享有盛名，被誉为“经营之神”。他的照片上了美国《时代》周刊的封面。有一次，松下电器举办了一期人事干部研讨会，与会者都是各部门人事课长。松下幸之助莅会讲话，他单刀直入地发问：“在拜访客户的时候，如果客户问你们，松下电器到底是制造什么产品的公司，你们怎么回答？”业务部的人事课长A君恭恭敬敬地回答道“那我就回答对方，松下电器是制造电器产品的”。“像你这样回答是不行的!”松下先生拍打着桌子怒气冲冲地说道“你们这些人不都是在人事部门任职的吗？如果有人问你们松下电器是制造什么的，你们要是不回答松下电器是培育人才的公司，并且兼做电器产品的话，就表示你们对人才的培育一点都不关心，就是严重渎职!”“造人先于造物”，这是松下幸之助人才观的直接反映。他认为，企业是由人组成的。必须强调发挥人的作用。松下幸之助指出：“公司要发挥全体员工的勤奋精神，必须使各自的生活和工作两方面都是安定的。因此，‘高效率，高工资’是公司的理想，虽然不能立即达到。但要尽一切努力促其实现。”松下注重维系人心，采取精神与物质结合的激励办法，使员工紧密聚集在公司之内拼命工作，以保证效率和高利润。看似寻常的发动员工提建议的制度，在松下公司却有它的独到之处，实施的效果非常好，极大地发挥了广大员工的潜能，也有助于发现、选拔各种可造之才。松下公司善于争取众人之心，巧妙地使员工们对公司产生亲切感，造成了一种命运与共的氛围。因而员工们都积极参加提供合理化建议的活动。松下公司的阿苏津说，即使我们不公开提倡，各类提案仍会源源而来。我们的员工随时随地在家里、在火车上，甚至在卫生间里都在思索提案。由员工选出的委员会去推动提案工作，使得提案工作在员工中更有号召力，提案率也更高。比如，松下集团有员工6万名，提案超过66万个，其中被采纳的就有6万多个。约占总提案数的10％。“着眼于鼓励”是松下的一条重要经验。即使某些员工提出的提案被认为是他们份内的事，但只要是有价值的，仍给予奖励。不管提案是否采用，只要是严肃认真动脑思考出来的。都发给可在福利总社换肉品的兑换券以作曲鼓励。而且，通过公司出版的旬刊和公司栏对获奖者进行宣传表彰。这就使得工作提案的积极性永不减退。及时认真、全面、公正地对员工提案做出评审，也激发了员工提案的热情。由各部门经理组织提案评审委员会主持评审工作、及时和认真是提案评审的基本要求。一是及时，在一个月内做出评审并公布结果，经取信于民；二是认真，进行严肃审慎的研究，拿出具体方案。凡被采用者，提出实施的时间，并评定授奖等级；凡未被采用者，提案发还本人，说明未被采用的原因；凡认为尚欠成熟，但有深入研究价值者，则鼓励其作进一步的研究，公司并提供方便。依据松下幸之助的育才理念以及人才培育规划，松下公司创造性地培育出了一批又一批的经理、主管、业务骨干以及基层管理人才。根据上述案例，回答下列问题：松下公司的经营之道，符合管理的 ()

A.人文规律

B.组织规律

C.人本规律

D.择优规律

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第5题

松下公司的员工随时随地一在家里、在火车上，甚至在卫生间里一都在思索提案。根据马斯洛的需要层次论，松下公司的员工积极提出合理化建议是为了满足自己的 ()

A.社会需要

B.尊重需要

C.自我满足需要

D.以上都是

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